Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
REICOMUNICAR. Vol. 7, Núm. 13 (Ed. Enero – Junio 2024) ISSN: 2737-6354.  
Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las pymes del Ecuador.  
DOI: https://doi.org/10.46296/rc.v7i13.0218  
Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las  
pymes del Ecuador  
Leadership strategy as an instrument of entrepreneurship in SMEs  
in Ecuador  
Moreira-Basurto Clemente Aladino  
Universidad de Guayaquil. Guayaquil, Ecuador.  
Correo: clemente.moreirab@ug.edu.ec  
ORCID ID: https://orcid.org/0000.0003-0039-7258  
Quintanilla-Gavilanes Jorge Aníbal  
Universidad de Guayaquil. Guayaquil, Ecuador.  
Correo: anibal.quintanillag@ug.edu.ec  
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-9981-4976  
Toala-San Martín Alba  
Universidad de Guayaquil. Guayaquil, Ecuador.  
Correo: alba.toalas@ug.edu.ec  
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-2598-1090  
RESUMEN  
El emprendimiento conjuga variables muy diversas que van desde lo actitudinal (actitud  
emprendedora) hasta lo estructural (ecosistema emprendedor) y se debe diferenciar del  
empresarismo, aunque su evolución indique que desde el principio ha tenido una connotación  
económica y empresarial. Los escenarios asociados con el emprendimiento de PYMES en  
Ecuador exigen modelos cada vez más competitivos para alcanzar unos niveles de rentabilidad  
óptimos. Al frente de los emprendimientos deben estar personas capaces de asumir retos y  
desafíos, que contribuyan al desarrollo y éxito de la empresa, los cuales deben convertirse en  
verdaderos estrategas. Esta diferencia se debe tener en cuenta sobre todo en aspectos como el  
formativo, ya que brinda una mayor posibilidad de aprovechamiento el emprendimiento de las  
personas y una orientación distinta a lo económico y empresarial. En este orden de ideas el  
papel del líder en los emprendimientos es muy importante y por ello se deben generar estrategias  
para fomentarlo. En el presente estudio de campo, bajo un diseño descriptivo, no experimental,  
donde se empleó una muestra intencionada de 25 líderes emprendedores de PYMES en  
Ecuador, se arribó a las siguientes conclusiones: a) Es necesario desarrollar una estrategia para  
capacitar a los líderes de los emprendimientos de las PYMES en Ecuador; b) La estrategia debe  
generar acciones y actividades para potenciar las áreas motivacional, del comportamiento,  
intelectual y de capacidad de trabajo; c) Proponer la evaluación de estrategia a través de  
indicadores de efectividad.  
Palabras claves: Emprendimiento, Liderazgo, PYMES.  
Información del manuscrito:  
Fecha de recepción: 17 de octubre de 2023.  
Fecha de aceptación: 26 de diciembre de 2023.  
Fecha de publicación: 10 de enero de 2024.  
3
39  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
ABSTRACT  
Entrepreneurship combines very diverse variables ranging from the attitude (entrepreneurial  
attitude) to the structural (entrepreneurial ecosystem) and should be differentiated from  
entrepreneurship, although its evolution indicates that from the beginning has had an economic  
and business connotation. The scenarios associated with the entrepreneurship of SMEs in  
Ecuador require increasingly competitive models to achieve optimal levels of profitability. At the  
forefront of the enterprises must be people capable of taking on challenges and challenges that  
contribute to the development and success of the company, which must become true strategists.  
This difference should be taken into account especially in aspects such as training, as it provides  
a greater possibility of exploitation entrepreneurship of people and a different orientation to the  
economic and business. In this order of ideas, the role of the leader in entrepreneurship is very  
important and therefore strategies must be generated to promote it. In the present field study,  
under a descriptive, non-experimental design, where an intentional sample of 25 PYMES  
entrepreneurs leaders was employed in Ecuador, the following conclusions were reached: a) It is  
necessary to develop a strategy to train the leaders of the enterprises of SMEs in Ecuador; b)  
The strategy must generate actions and activities to strengthen the motivational, behavioral,  
intellectual and work capacity areas; c) Propose the evaluation of strategy through effectiveness  
indicators.  
Keywords: Entrepreneurship, Leadership, PYMES.  
1. INTRODUCCIÓN  
En el proceso de sensibilización y reconocimiento como emprendedor, se debe  
desarrollar la creatividad y la innovación, habilidades como la búsqueda y  
aprovechamiento de oportunidades, la generación de ideas que se puedan  
convertir en modelos de negocios o proyectos productivos; también deben  
aparecer conocimientos, actitudes, habilidades, valores que hacen parte de la  
competencia emprendedora como el liderazgo, la responsabilidad, autonomía,  
innovación, creatividad, autoconfianza, la toma de decisiones bajo incertidumbre,  
y la habilidad técnica para desarrollar proyectos y tomar la decisión del momento  
empresarial.  
Para el emprendimiento existen factores de índole personal y factores  
relacionados con el contexto, que entendidos bajo un enfoque sistémico  
conforman el ecosistema emprendedor. Ambos factores son indispensables  
para que el emprendimiento se desarrolle de manera eficaz, tanto la motivación  
en el individuo como la existencia de oportunidades y de un contexto favorable  
3
40  
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Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las pymes del Ecuador.  
para su aprovechamiento y aplicación en beneficio personal y colectivo (Navajas,  
Schreiner, Meyer, González-Vega y Rodríguez-Meza, 2000).  
Shane. (2000, citado por Toca, p.48) tres son las escuelas de pensamiento  
desde las que se realiza investigación en emprendimiento: 1) Teorías del  
equilibrio neoclásico, en las que los atributos personales definen perfiles de  
emprendedores; 2) Teorías psicológicas, que reconocen el emprendimiento  
como proceso que depende de la habilidad y la voluntad del individuo para  
promover acciones; 3) teorías austriacas, cuyo supuesto es que los individuos  
poseen diferente información que conduce a que visualicen distintos valores en  
un bien o servicio dado.  
Al hablar de emprendimiento Varela (2001, p. 338) propone que esas  
competencias sean abordadas desde cuatro áreas:  
•
El área motivacional, donde se presenta el proyecto de vida, de desarrollo  
personal, la carrera empresarial y el papel del empresario para convencer de  
su potencial empresarial.  
•
El área del comportamiento, que es la más difícil de tratar, pues hay que  
intervenir en el interior del individuo, en su modo de ser y actuar, en sus  
ideas, valores, actitudes, formas de pensar, creencias.  
•
•
El área física, para desarrollar una alta capacidad de trabajo bajo duras  
condiciones y lograr máximos, no mínimos.  
Finalmente, el área intelectual, relacionada más con conocimientos que  
valores, más con técnicas que actitudes. Pero no se trata de acumulación  
sino de desarrollo de capacidades críticas, constructivas y creativas para  
saber qué hacer con ese conocimiento en un contexto dado. Allí se trata el  
plan de negocios, la capacidad de solucionar problemas y la búsqueda de  
información.  
Los escenarios empresariales exigen modelos cada vez más competitivos para  
alcanzar niveles de rentabilidad. Al frente de los emprendimientos deben estar  
personas capaces de asumir retos y desafíos, que contribuyan al desarrollo y  
éxito de la empresa, los cuales deben convertirse en verdaderos estrategas.  
Ahora bien, el termino estrategia es de origen griego. Estrategos o el arte del  
3
41  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
general de guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejercito) y  
agein (conducir, guiar).  
La aplicación de la planificación estratégica data de la década del 60 del siglo  
XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena la  
evolución del término estrategia en relación con la aplicación a lo largo de los  
años. El diccionario Larousse (2015) define estrategia como el arte de dirigir  
operaciones militares, habilidad para dirigir. Aquí se confirma la referencia sobre  
el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a  
uno o varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad,  
competencia. No obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección  
estratégica no solo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino  
también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un  
máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el  
cumplimiento de la misión.  
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico  
y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en  
ambos casos la idea básica es la competición. Posteriormente en el año 1962 se  
introduce en el campo de la teoría del management, por Alfred Chandler y  
Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de  
la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. Ansoff en 1976, define la  
estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno. Este autor considera  
que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la  
superioridad del segundo.  
Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es “las características básicas  
del match que una organización realiza con su entorno”, mientras que Halten  
(1987) establece que “es el proceso a través del cual una organización formula  
objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos”. A medida que un  
emprendimiento va pasando de una idea a su concreción en la realidad, éste se  
hace más complejo y las técnicas tradicionales tienden a ser obsoletas, por lo  
que se hace necesario generar una planificación estratégica, la cual es un  
proceso que permite a una organización afrontar los cambios y adelantarse a lo  
que va a suceder en el futuro, favoreciendo así, la permanencia de ésta, ya que  
consiste en la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán el  
3
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Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las pymes del Ecuador.  
logro de los objetivos. Actualmente se vive a un ritmo acelerado con cambios  
que afectan a los emprendimientos. El proceso de planificación estratégica está  
basado en la creencia de que una empresa debería verificar de forma continua  
los hechos y las tendencias tanto internas como externas, y es en este contexto  
que el líder juega un papel fundamental.  
Un emprendedor debe tratar de llevar a cabo estrategias que le permitan obtener  
beneficios de las fortalezas internas y de las oportunidades externas, así como  
de reducir las debilidades internas y evitar el impacto de las amenazas externas.  
2
. MATERIALES Y MÉTODOS  
El presente estudio, se realizó bajo un enfoque cuantitativo, de campo, a través  
del uso de procedimientos estadísticos que permitió dar respuestas a la  
problemática planteada cuyo objetivo general fue proponer una estrategia de  
liderazgo como instrumento de emprendimiento en las PYMES del Ecuador. De  
tipo descriptivo y no experimental, ya que no se consideró la manipulación de  
variables y éstas se estudiaron cómo se encontraban en las PYMES  
seleccionadas para el estudio.  
La investigación se consideró retrospectiva ya que se basó en las actividades  
realizadas en el ejercicio económico 2017. Cómo técnicas de recolección de  
información se empleó la observación mediante una lista de cotejo; el análisis de  
contenido realizado en fichas analíticas donde se resumen la información  
contable, financiera, tributaria y administrativa de las PYMES en el Ecuador.  
Finalmente se empleó una encuesta para identificar los elementos asociados al  
liderazgo que influyen en los emprendedores de las PYMES.  
Entre los métodos teóricos empleados se encuentra el analítico sintético que  
“estudia los hechos, partiendo de la descomposición del objeto de estudio en  
cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual (análisis), y luego se  
integran esas partes para estudiarlas de manera holística e integral (síntesis)”  
(Bernal, 2010, pág. 60). De esta manera se analizaron las PYMES y se  
extrajeron los componentes de la estrategia que se diseñó posteriormente, para  
luego sintetizarlos y explicarlos.  
3
43  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
De igual manera se empleó el método hipotético-deductivo. Bernal (2010, pág.  
6
0) indica al respecto que “consiste en un procedimiento que parte de unas  
aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o falsear tales hipótesis,  
deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontarse con los hechos”. En  
la presente investigación se planteó la hipótesis siguiente: Si se promueve una  
estrategia de liderazgo para los emprendedores de las PYMES en el Ecuador,  
se mejorarán los procesos organizacionales.  
Entre los métodos empíricos empleados se encontraron: 1) la observación para  
analizar los datos a partir de los hechos que acontecen en la PYME en el ejercicio  
económico 2017 y que afectan la gestión administrativo-contable-financiera-  
tributaria, a través de una lista de cotejo empleando el cuestionario propuesto  
por The European Foundation for Quality Management (EFMQ), pues a pesar  
que se emplea en ISO9000, perfectamente puede aplicarse en los casos de  
diagnóstico en estudios de este tipo, consiste en 100 preguntas de los ocho  
componentes de control de riesgo asociados al control interno, el cual es  
fundamental en las investigaciones asociadas a los emprendimientos y el  
liderazgo en las PYMES, elaborado bajo formato Excel, cuatro alternativas de  
respuestas: a) A: totalmente implementado; b) B: considerables avances con  
evidencia de que el control interno está funcionando; c) C: algunos avances o  
ideas de implementación del control interno, revisiones esporádicas y/o controles  
manuales y; d) D: No iniciado, por lo que hay una debilidad en el control interno  
o inexistencia del mismo; 2) El análisis de contenido a través de fichas donde se  
resumió la información de las PYMES del Ecuador y; 3) Entrevista, la cual se  
realizó en las 25 PYMES que conformaron la muestra intencionada del estudio y  
consistió en un cuestionario.  
3
. RESULTADOS Y DISCUSIÓN  
La encuesta aplicada consistió en 10 preguntas realizadas a los 25  
emprendedores de PYMES del Ecuador. El muestreo fue intencionado de tipo  
bola de nieve, donde cada emprendedor recomendaba a otro que cumpliera las  
siguientes características:  
•
Más de dos años de actividad demostrada.  
3
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Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las pymes del Ecuador.  
•
•
Utilidad mayor al 10% de los ingresos.  
Al menos un empleado.  
Tabla 1. Cuestionario  
ENCUESTA  
N
Interrogantes  
Respuestas  
¿
En su emprendimiento la Gerencia se enfoca en el cumplimiento de  
1
normativas, leyes y la consecución de metas?  
¿
Las personas que laboran en su PYME poseen las habilidades y  
2
3
4
destrezas necesarias para desempeñar su labor?  
¿
Se presenta un adecuado clima laboral que permita un buen  
desempeño?  
¿
El comportamiento del personal entre sí, hacia los accionistas,  
proveedores y otros involucrados es igualitario, cordial y gentil?  
¿
Conoce los riesgos laborales que se pudieran presentar en su  
5
6
7
trabajo?  
¿Sus trabajadores conocen la misión y visión de la PYME?  
¿
Cuál es su opinión sobre la importancia del liderazgo en los  
emprendimientos?  
¿
Desde la Gerencia se examina constructivamente las decisiones  
8
9
tomadas y se busca explicaciones para resultados pasados?  
¿
El personal de su PYME, demuestran competencias y habilidades  
para ejecutar adecuadamente el trabajo?  
¿
El personal que labora en su PYME posee la experiencia necesaria  
1
0
y son suficientes para llevar a cabo su misión?  
Tabla 2. Estadísticos  
¿
En su  
emprend  
imiento  
la  
Gerencia  
se  
¿El  
¿Desde la  
Gerencia  
se  
¿El  
personal  
que  
comporta  
miento del  
personal  
¿El  
personal  
¿Las  
personas  
examina  
de su labora en  
¿Se  
entre sí,  
¿Cuál constructi PYME, su PYME  
es su vamente demuestr posee la  
enfoca que laboran presenta hacia los ¿Conoc  
en el en su un accionista e los  
cumplimi PYME adecuado s, riesgos trabajad sobre la decisione competen  
ento de poseen las  
normativ habilidades laboral es y otros s que seconocen ncia del  
as, leyes y destrezas que involucrad pudiera la liderazg busca  
necesarias permita os es  
para un buen igualitario, present visión empren nes para adecuada llevar a  
¿Sus opinión  
las  
an  
experienc  
ia  
clima proveedor laborale ores importa s tomadas cias y necesaria  
y se  
habilidade y son  
s para suficiente  
y la  
consecu  
n
misión y o en los explicacio ejecutar  
s para  
ción de desempeña desempe cordial y ar en su de la dimientoresultados mente el cabo su  
metas? r su labor? ño? gentil? trabajo? PYME? s? pasados? trabajo? misión?  
N
Válido  
25  
25  
0
25  
0
25  
0
25  
0
25  
0
25  
0
25  
0
25  
0
25  
0
Perdidos  
0
3
45  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
Media  
1,36  
1,00  
1
1,28  
1,64  
2,00  
2
1,36  
1,00  
1
1,44  
1,00  
1
1,72  
2,00  
2
1,52  
2,00  
2
1,60  
2,00  
2
1,56  
2,00  
2
1,64  
2,00  
2
Mediana  
1,00  
1
Moda  
Desviación estándar  
Varianza  
,490  
,240  
1,00  
,458  
,210  
1,00  
,490  
,240  
1,00  
,490  
,240  
1,00  
,507  
,257  
1,00  
,458  
,210  
1,00  
,510  
,260  
1,00  
,500  
,250  
1,00  
,507  
,257  
1,00  
,490  
,240  
1,00  
Percentiles 25  
5
7
0
5
1,00  
2,00  
1,00  
2,00  
2,00  
2,00  
1,00  
2,00  
1,00  
2,00  
2,00  
2,00  
2,00  
2,00  
2,00  
2,00  
2,00  
2,00  
2,00  
2,00  
Tabla 3 ¿En su emprendimiento la Gerencia se enfoca en el cumplimiento de normativas, leyes  
y la consecución de metas?  
Frecuencia  
Porcentaje  
64,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
si  
16  
9
64,0  
36,0  
100,0  
64,0  
no  
36,0  
100,0  
Total  
25  
100,0  
Gráfico 1. ¿En su emprendimiento la Gerencia se enfoca en el cumplimiento de normativas,  
leyes y la consecución de metas?  
Tabla 4. ¿Las personas que laboran en su PYME poseen las habilidades y destrezas  
necesarias para desempeñar su labor?  
Frecuencia  
Porcentaje  
72,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
Si  
18  
7
72,0  
28,0  
100,0  
72,0  
No  
28,0  
100,0  
Total  
25  
100,0  
3
46  
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Gráfico 2. ¿Las personas que laboran en su PYME poseen las habilidades y destrezas  
necesarias para desempeñar su labor?  
Tabla 5. ¿Se presenta un adecuado clima laboral que permita un buen desempeño?  
Frecuencia  
Porcentaje  
36,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
si  
9
36,0  
64,0  
100,0  
36,0  
no  
16  
25  
64,0  
100,0  
Total  
100,0  
Gráfico 3. ¿Se presenta un adecuado clima laboral que permita un buen desempeño?  
3
47  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
Tabla 6. ¿El comportamiento del personal entre sí, hacia los accionistas, proveedores y otros  
involucrados es igualitario, cordial y gentil?  
Frecuencia  
Porcentaje  
64,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
si  
16  
9
64,0  
36,0  
100,0  
64,0  
no  
36,0  
100,0  
Total  
25  
100,0  
Gráfico 4. ¿El comportamiento del personal entre sí, hacia los accionistas, proveedores y otros  
involucrados es igualitario, cordial y gentil?  
Tabla 7. ¿Conoce los riesgos laborales que se pudieran presentar en su trabajo?  
Frecuencia  
Porcentaje  
56,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
si  
14  
11  
25  
56,0  
44,0  
100,0  
56,0  
no  
44,0  
100,0  
Total  
100,0  
Gráfico 5. ¿Conoce los riesgos laborales que se pudieran presentar en su trabajo?  
3
48  
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Tabla 8. ¿Sus trabajadores conocen la misión y visión de la PYME?  
Frecuencia  
Porcentaje  
28,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
si  
7
28,0  
72,0  
100,0  
28,0  
no  
18  
25  
72,0  
100,0  
Total  
100,0  
Gráfico 6. ¿Sus trabajadores conocen la misión y visión de la PYME?  
Tabla 9. ¿Cuál es su opinión sobre la importancia del liderazgo en los emprendimientos?  
Frecuencia  
Porcentaje  
48,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
si  
12  
13  
25  
48,0  
52,0  
100,0  
48,0  
no  
52,0  
100,0  
Total  
100,0  
Gráfico 7. ¿Cuál es su opinión sobre la importancia del liderazgo en los emprendimientos?  
3
49  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
Tabla 10. ¿Desde la Gerencia se examina constructivamente las decisiones tomadas y se  
busca explicaciones para resultados pasados?  
Frecuencia  
Porcentaje  
40,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
si  
10  
15  
25  
40,0  
60,0  
100,0  
40,0  
no  
60,0  
100,0  
Total  
100,0  
Gráfico 8. ¿Desde la Gerencia se examina constructivamente las decisiones tomadas y se  
busca explicaciones para resultados pasados?  
Tabla 11. ¿El personal de su PYME, demuestran competencias y habilidades para ejecutar  
adecuadamente el trabajo?  
Frecuencia  
Porcentaje  
44,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
si  
11  
14  
25  
44,0  
56,0  
100,0  
44,0  
no  
56,0  
100,0  
Total  
100,0  
Gráfico 9. ¿El personal de su PYME, demuestran competencias y habilidades para ejecutar  
adecuadamente el trabajo?  
3
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Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las pymes del Ecuador.  
Tabla 11. ¿El personal que labora en su PYME posee la experiencia necesaria y son  
suficientes para llevar a cabo su misión?  
Frecuencia  
Porcentaje  
36,0  
Porcentaje válido Porcentaje acumulado  
Válido  
si  
9
36,0  
64,0  
100,0  
36,0  
no  
16  
25  
64,0  
100,0  
Total  
100,0  
Gráfico 10. ¿El personal que labora en su PYME posee la experiencia necesaria y son  
suficientes para llevar a cabo su misión?  
Como se puede inferir de los resultados del cuestionario aplicado, el 64% de los  
encuestados indica que la gerencia se enfoca en el cumplimiento de las  
normativas, leyes y consecución de metas. El 72% de las personas que laboran  
en las PYMES poseen las destrezas y habilidades necesarias para desempeñar  
su labor, sin embargo, el 64% opina que no existe un adecuado clima laboral que  
permita un buen desempeño, pero el comportamiento del personal hacia los  
accionistas, proveedores y otros involucrados si es igualitario, cordial y gentil.  
Solo el 56% de los encuestados conoce los riesgos laborales que se pudieran  
presentar en el trabajo y el 72% no conoce la misión ni la visión de la PYME en  
la cual labora.  
En referencia a la importancia del liderazgo en los  
emprendimientos las opiniones son encontradas, ya que 48% opina que si es  
importante y 52% opina que no es importante, ya que 60% piensa que gerencia  
no examina constructivamente las decisiones ni busca explicaciones para  
resultados pasados.  
3
51  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
Tabla 12. Observación  
Análisis de los emprendimientos  
COD  
VALORACION  
D
C
B
A
Nota  
1
.
Políticas y Estrategias  
1
2
3
4
5
6
¿La gerencia cuenta con un procedimiento para comunicar la importancia de las  
políticas y estrategias a todos los empleados de la organización?  
X
¿Lidera la gerencia las evaluaciones de las políticas y estrategias e incluye en el  
proceso de evaluación el área de Auditoria Interna?  
X
¿Conoce la gerencia y los auditores internos sus responsabilidades  
profesionales relacionadas con las políticas y estrategias de la PYME?  
X
X
X
¿Tiene la gerencia el apropiado conjunto de habilidades para realizar  
investigaciones sobre el cumplimiento de las políticas y estrategias diseñadas?  
X
X
¿La gerencia enfatiza y valora la competencia, integridad y comportamiento  
ético?  
¿La gerencia tiene una actitud apropiada sobre los riesgos y procede con los  
nuevos emprendimientos solamente después de haber analizado  
cuidadosamente los riesgos involucrados?  
7
¿Ha identificado la gerencia los tipos de potenciales riesgos en sus áreas de  
responsabilidad?  
X
8
9
¿Cuenta la organización con un código de ética y conducta?  
X
X
¿Considera que se comunica adecuadamente el código de ética y conducta al  
personal y, se dan orientaciones explicitas señalando que acciones son  
correctas y cuáles no?  
1
0
¿El código de ética y conducta aborda los conflictos de interés, transacciones  
entre partes relacionadas y actos ilegales que se puedan presentar en el área  
de proveedores de servicio, así como actividades remuneradas fuera de la  
organización?  
1
1
1
2
¿Existe un procedimiento establecido para certificar  
¿Existe un procedimiento para tomar acciones disciplinarias respecto a  
desviaciones de las políticas de la empresa o violaciones del código de ética y  
conducta?  
X
1
3
¿Existe un procedimiento de control que permita identificar algún tipo de  
relación extra laboral o familiar entre los clientes y el personal de la  
organización?  
X
1
1
1
4
5
6
¿Existen canales de comunicación de denuncias en la organización para  
reportar potenciales situaciones de fraude o cualquier otra práctica impropia?  
X
¿Son sus relaciones con terceros (Por ejemplo, Proveedores, clientes,  
competidores, ¿etc.) conducidas de manera ética?  
X
X
¿La unidad de Recursos Humanos realiza investigaciones sustantivas de los  
antecedentes del personal para contratar o promover a una posición de  
confianza?  
1
1
7
8
¿Existen programas periódicos de concienciación y entrenamiento sobre  
diversos temas de interés para todos los empleados?  
X
¿Los empleados participan en un proceso de entrevista de salida (despido,  
renuncia, jubilación) para identificar posibles fraudes y la vulnerabilidad?  
X
3
52  
Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
REICOMUNICAR. Vol. 7, Núm. 13 (Ed. Enero – Junio 2024) ISSN: 2737-6354.  
Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las pymes del Ecuador.  
1
9
0
¿Considera que la estructura organizativa actual es adecuada para el buen  
funcionamiento de las políticas y estrategias establecidas?  
X
¿
Se ha asignado la responsabilidad sobre temas de fraude en cuanto a:  
X
detección, prevención, respuesta y concienciación?  
2
¿
Existe alguna actividad de control que le permita conocer de la existencia de  
X
algún tipo de organización informal (grupos o círculos de amigos) en cualquier  
área, que incidan en el desarrollo de ésta?  
2
1
¿
Se detectan oportunamente cambios pocos usuales en el comportamiento o  
X
estilo de vida de los empleados, con acceso a activos susceptibles de  
sustracción?  
2
2
2
3
¿Existe una adecuada segregación de funciones en los procesos críticos de  
la organización?  
X
¿
Existe una política que controle el parentesco de las personas que se  
X
desempeñan en áreas de control, con las que manejan y custodian valores o  
dinero?  
2
2
4
5
¿Existe una política para la toma anual de 15 días seguidos de vacaciones  
del personal?  
X
X
2
2
2
2
6
7
8
9
¿Existe una política de prevención del riesgo?  
X
X
¿
Las políticas es comunicada a los empleados y aplicados por la Gerencia en  
una manera sensata y consistente?  
¿
La organización responde rápida y positivamente para corregir y supervisar  
debilidades o violaciones de control detectadas?  
¿
Existe una adecuada supervisión del Comité de Auditoría y del Directorio  
X
respecto de los riesgos de fraude?  
¿
El Comité de Auditoría se reúne por lo menos trimestralmente y dedica un  
tiempo importante para evaluar el riesgo de fraude y aplicación proactiva de  
mecanismos de prevención de fraude?  
X
3
3
0
1
¿El Manual de Auditoría Interna  
responsabilidades respecto del fraude  
describe los roles y  
X
X
¿
La gerencia General y la Auditoría Interna mantienen actualizado al Comité de  
X
Auditoría sobre los aspectos de fraude?  
3
2
¿
Los resultados de las evaluaciones de riesgo de fraude son considerados en  
el proceso de planificación de la auditoría?  
3
3
3
4
¿La organización cuenta con adecuados procesos de investigación y solución  
de los incidentes?  
X
X
¿
La organización cuenta con un plan de respuesta contra el fraude y sabe cómo  
responder si un alegato de fraude se hace?  
3
3
5
6
¿Los empleados, proveedores, contratistas  
y
socios comerciales son  
X
conscientes de las políticas de tolerancia cero en relación con el fraude y, son  
3
53  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
conscientes de las medidas adecuadas para adoptar en caso de que cualquier  
evidencia de un posible fraude llegue a su conocimiento?  
2
.
Alianzas y recursos  
3
7
¿Se trasmite a todos los empleados la misión, visión y los objetivos  
institucionales?  
X
3
8
¿La gerencia identifica los riesgos de fraude asociados con la estrategia y  
considera sus implicaciones?  
X
X
3
9
¿Existe una relación y consistencia entre las estrategias operacionales y sus  
objetivos?  
4
4
0
1
¿Los objetivos incluyen criterios de medición?  
X
X
¿Los recursos de la organización son asignados de forma adecuada con  
relación a los objetivos definidos?  
4
4
4
4
2
3
4
5
¿La gerencia ha identificado los objetivos que son críticos para el éxito de la  
organización?  
X
¿La Gerencia ha establecido los niveles de tolerancia del riesgo con base a  
los objetivosdefinidos?  
X
X
X
¿La Gerencia ha establecido el apetito de riesgo respecto de los objetivos  
determinados?  
¿La gerencia/departamento comprende adecuadamente lo que implica la  
responsabilidad de aceptar niveles de riesgo y su correspondiente tolerancia?  
3
.
Procesos  
¿
La Gerencia ha definido técnicas acordes con la filosofía empresarial para la  
X
X
X
identificación de los procesos?  
4
6
¿
Se definen escenarios potenciales de riesgo en los procesos, subprocesos y  
actividades que desarrolla la organización?  
4
4
7
8
¿Incluso los eventos con baja posibilidad de ocurrencia se consideran si el  
impacto en un objetivo es alto?  
4
5
5
9
¿Se retroalimenta a la gerencia general los riesgos y eventos de fraude  
identificados?  
X
0
1
¿Los departamentos y áreas de la organización conocen los riesgos  
aceptados para los objetivos fijados?  
X
¿La Gerencia ha identificado las zonas geográficas más susceptibles al  
riesgo?  
X
¿
La Gerencia ha identificado los riesgos de fraude en los procesos de  
X
outsourcing especialmente en el área de tecnología de información (TI)?  
5
5
2
3
¿Se firman acuerdos de confidencialidad con los diferentes proveedores de  
servicios de las empresas?  
X
4
.
Evaluación de riesgo  
5
4
¿Los acontecimientos o eventos de riesgo potenciales de fraude se evalúan a  
partir de dos perspectivas: probabilidad e impacto?  
X
X
5
5
5
6
¿En la evaluación de riesgos, la gerencia considera eventos previstos e  
inesperados?  
X
¿Se ha definido la pérdida potencial por cada tipo de evento de riesgo?  
3
54  
Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
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Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las pymes del Ecuador.  
5
5
5
7
8
9
¿La gerencia considera la evaluación de riesgo residual?  
X
X
X
¿El riesgo residual se encuentra dentro de los límites de tolerancia al riesgo?  
¿En la determinación de impacto, la gerencia utiliza una descripción clara de la  
medida asignada?  
6
6
6
0
1
2
¿El horizonte del tiempo usado para determinar riesgos de fraude es constante  
con el horizonte del tiempo de la estrategia y de los objetivos?  
¿Se llevan a cabo y se documentan evaluaciones periódicas y sistemáticas de  
los sistemas de control interno?  
¿Está el personal capacitado para afrontar algún tipo de siniestro o acto  
vandálico?  
5
.
Respuesta al riesgo  
6
6
6
3
4
5
¿Existe un área responsable para identificar y evaluar los riesgos de fraude?  
X
X
¿
La Gerencia identifica y evalúa posibles respuestas al riesgo y el grado en el  
cual reducirá el impacto y/o probabilidad de ocurrencia?  
¿
Existen mecanismos para analizar y tomar decisiones sobre las alternativas  
X
propuestas para la prevención de los riesgos de fraude identificados?  
¿
Participan los empleados que tienen conocimientos especializados de las  
X
diferentes áreas, en la toma de decisiones encaminadas a la prevención de los  
riesgos de fraude?  
6
6
6
7
¿Las respuestas al riesgo son determinadas para llevar el riesgo residual a  
los límites de tolerancia?  
X
X
¿
Los costos de diseñar e implantar una respuesta del riesgo de fraude son  
considerados, así como los costos de mantenerla?  
6
8
¿
Los costos y los beneficios de la implantación de las respuestas al riesgo  
X
X
pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, típicamente la unidad de  
medición es consistente con la utilizada en el establecimiento de los objetivos  
y tolerancia al riesgo?  
6
7
9
0
¿
La gerencia considera los riesgos adicionales que pueden resultar de una  
respuesta, así como también las posibles oportunidades?  
6
.
Medidas de control  
¿
La organización mapea o vincula adecuadamente los riesgos de fraude  
X
identificados con las actividades de control diseñadas para mitigarlos?  
7
7
7
1
2
3
¿
La organización tiene controles que traten el riesgo de que la administración  
X
eluda los controles (incluyendo controles sobre asientos y ajustes al libro diario,  
estimados, y transacciones inusuales o no-rutinarias)?  
¿
La administración diseña e implementa controles preventivos y detectivos (los  
X
controles preventivos están diseñados para detener la ocurrencia del fraude y  
los controles detectivos están diseñados para identificar el fraude si ocurre)?  
3
55  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
¿
La organización tiene controles que restringen el uso indebido de los activos  
X
que podría resultar en una declaración equivocada de los estados financieros?  
7
4
¿
Las actividades de control incluyen actividades, tales como: aprobaciones  
X
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, seguridad de los activos,  
desempeño de las operaciones, ¿segregación de funciones?  
7
7
7
7
5
6
7
8
¿Las operaciones se contabilizan diariamente?  
¿Se obtienen estados financieros diarios?  
X
X
¿Se conserva la documentación contable por al menos 7 años?  
X
X
¿
Dispone la entidad de los medios necesarios y espacio físico para el archivo  
y conservación de la documentación contable?  
7
8
9
0
¿Se conserva la documentación contable de manera ordenada para que  
facilite su revisión?  
X
X
X
8
8
8
1
2
3
¿Se prohíbe la destrucción de comprobantes anulados por errores y se  
conservan?  
¿Se regularizan inmediatamente las diferencias que se presentan en las  
conciliaciones?  
¿Se han diseñado políticas para la elaboración del presupuesto para prevenir  
el fraude?  
X
8
8
4
5
¿Se realizan pruebas del grado de cumplimiento del presupuesto?  
X
¿La administración valora el diseño y la efectividad de la operación de las  
actividades de control antifraude?  
X
8
8
8
6
7
8
¿Los activos fijos de la organización se encuentran asegurados?  
X
X
¿
Las pólizas y documentación que respaldan los seguros se encuentran  
debidamente custodiadas en una caja de seguridad?  
¿
La organización cuenta con políticas y procedimientos efectivos que aseguren  
X
una adecuada selección y calificación de los proveedores?  
7
.
Información y liderazgo  
¿
La administración cuenta con procedimientos adecuados para difundir y  
X
obtener información relacionada con los programas y controles antifraude, los  
riesgos de fraude, las acusaciones de fraude, y las preocupaciones respecto  
de contabilidad inapropiada, para y desde todos los niveles de la organización  
y las partes externas (cuando sea apropiado)?  
8
9
9
9
0
1
¿
Considera que son adecuados los canales de comunicación existentes entre  
X
X
la alta administración y la jefatura de los departamentos?  
¿
Recibe comunicación oportuna sobre las fallas de control por parte del  
personal del departamento/área, para ser corregidas oportunamente?  
¿
Los sistemas de información /TI incluyen controles diseñados  
X
específicamente para detectar actividades fraudulentas, así como errores, e  
3
56  
Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
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Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las pymes del Ecuador.  
9
2
incluyen las conciliaciones, revisiones independientes, inspecciones físicas /  
recuento, análisis, auditorías e investigaciones?  
¿
La organización cuenta con un sistema riguroso de análisis de datos y  
X
auditoría permanente para detectar la actividad fraudulenta?  
9
9
3
4
¿La organización cuenta con sistemas de control de correo electrónico para  
las pruebas de posible fraude?  
X
8
.
Monitoreo  
El personal de mandos medios en el departamento/área supervisa  
¿
X
rutinariamente los controles en el momento en que se desarrollan las  
operaciones o transacciones de la organización?  
9
9
9
5
6
7
¿
Los hallazgos y las debilidades identificadas durante el monitoreo de las  
X
actividades son incorporadas en la valoración del riesgo de fraude, el diseño  
del ambiente de control y las actividades de control antifraude?  
¿
Cuenta la organización con un tablero de indicadores que permita identificar  
X
X
oportunamente cualquier desvío del estándar y tomar las acciones correctivas  
inmediatamente?  
¿
Se realizan actividades de seguimiento de reportes y se detecten  
inconsistencias, alertas, excepciones y desviaciones de los resultados respecto  
de parámetros esperados?  
9
9
8
9
¿
Auditoría interna y otras unidades participan activamente en el monitoreo y la  
X
X
valoración de los programas y controles antifraude?  
1
00  
¿La actividad de auditoría interna es adecuada para el tamaño y las  
operaciones de la organización?  
Para analizar los datos producto del cuestionario anterior, se promediaron los  
resultados obtenidos en la observación y se realizó el cálculo del % de  
realización. El cual se expresa con la siguiente formula: % de realización =  
Sumatoria [cantidad de X registrada por opción de respuesta * constante de  
cálculo] / Total de preguntas por cada componente. En la tabla se muestran los  
resultados consolidados.  
Tabla 13. Resultados Consolidados  
No. Componente  
D
C
B
A
%
de  
realización  
1
2
Políticas y estrategias  
Alianzas y recursos  
10  
3
9
2
12  
1
5
3
44,5  
48,1  
3
57  
Moreira-Basurto et al. (2024)  
3
4
5
6
7
8
Procesos  
4
6
3
4
1
2
1
2
2
3
2
1
2
0
3
3
2
1
1
1
0
8
1
2
33,3  
18,4  
33,3  
61,1  
50,0  
75,0  
44,3  
Evaluación de riesgos  
Respuesta al riesgo  
Medidas de control  
Información y liderazgo  
Monitoreo  
Media  
Los resultados de cada componente describen la situación de la empresa en  
relación a los riesgos, por tanto, se analizan a continuación:  
1
. Políticas y estrategias: siendo la media 44,3%, y el resultado obtenido 44,5%,  
a pesar de estar cerca del valor promedio, se puede indicar que existe riesgo  
en cuanto a las políticas y estrategias que de manera formal se llevan en la  
empresa y que permiten direccionar el comportamiento de los trabajadores  
en sus labores diarias.  
2
. Procesos, evaluación y respuesta al riesgo: los resultados en estos  
componentes fueron 33,3%, 18,4% y 33,3%, siendo los más bajos de todos  
los componentes analizados, se puede inferir que existe una falta de cultura  
acerca del control y del riesgo, no se poseen los procesos adecuados que  
permitan gestionar el riesgo y en ese caso hay una alta probabilidad de estar  
vulnerables al ante la presencia de actividades fraudulentas.  
3
. En relación a las medidas de control, información y liderazgo, así como  
monitoreo, los porcentajes alcanzados fueron 61,1%, 50% y 75%. Lo que  
es un dato interesante ya que muestra indicios de mejora.  
A pesar de tener una débil estructura, el personal entiende las implicaciones que  
esta falta de control y riesgos conlleva. Por tanto, es necesario que se diseñe e  
implemente una estrategia de liderazgo para asegurar la sostenibilidad del  
emprendimiento.  
3
58  
Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
REICOMUNICAR. Vol. 7, Núm. 13 (Ed. Enero – Junio 2024) ISSN: 2737-6354.  
Estrategia de liderazgo como instrumento de emprendimiento en las pymes del Ecuador.  
4. CONCLUSIONES  
Para procurar el desarrollo del liderazgo en los emprendimientos se propone  
incluir seminario y talleres de liderazgo para que el emprendedor adquiera  
competencias en esta área, la formación de valores éticos, la autovaloración para  
vender ideas, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, el  
entusiasmo por investigar en el campo de acción, la visión personal, autonomía  
para decidir y capacidad de correr riesgos.  
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3
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