Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
REICOMUNICAR. Vol. 9, Núm. 18 (Ed. Julio – Diciembre 2026) ISSN: 2737-6354.  
Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes estratégicos de turismo  
experiencial.  
DOI: https://doi.org/10.46296/rc.v9i18.0449  
Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes  
estratégicos de turismo experiencial  
Design and validation of a checklist to assess strategic plans for  
experiential tourism  
Velázquez-García Claudia Alejandra  
Universidad de Colima, Facultad de Mercadotecnia. Colima, México.  
Correo: claudia_velazquez@ucol.mx.  
ORCID ID: https://orcid.org/0009-0000-6188-8726  
Salazar-C. Ciria Margarita  
Universidad de Colima, Facultad de Mercadotecnia. Colima, México.  
Correo: ciria6@ucol.mx.  
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-8863-2309  
Vásquez-Sánchez Jorge Ricardo  
Universidad de Colima, Facultad de Mercadotecnia. Colima, México.  
Correo: ricardo_vasquez@ucol.mx.  
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-7653-475X  
RESUMEN  
El turismo experiencial requiere instrumentos rigurosos para evaluar la calidad de la planeación  
estratégica. Este estudio responde a dicha necesidad mediante el diseño y validación de una  
lista de cotejo que integra criterios sustantivos de gestión. El objetivo fue diseñar y validar un  
instrumento para evaluar planes estratégicos de turismo experiencial considerando las  
dimensiones de pertinencia, coherencia interna, viabilidad, innovación/diferenciación y  
sostenibilidad. Se empleó un diseño instrumental de alcance descriptivo con enfoque cuantitativo  
y análisis cualitativo complementario. La validez de contenido se estimó mediante un panel de  
cinco expertos seleccionados por idoneidad académica y profesional, utilizando el método Score  
(
escala 1–10) y el coeficiente V de Aiken, considerando aceptables valores ≥ .70. Los resultados  
evidenciaron altos niveles de validez (Score promedio = 9.44; V de Aiken = .76), destacando la  
dimensión de sostenibilidad (Score = 10; V = 1) y viabilidad (Score = 9.95; V = .95). Algunos  
ítems asociados a datos de la empresa e innovación fueron ajustados. Se concluye que la lista  
de cotejo constituye un instrumento válido y sólido para evaluar planes estratégicos en turismo  
experiencial.  
Palabras claves: turismo experiencial; planificación estratégica; validación de instrumentos;  
psicometría; desarrollo sostenible.  
ABSTRACT  
Experiential tourism requires rigorous instruments to assess the quality of strategic planning. This  
study addresses this need through the design and validation of a checklist integrating substantive  
management criteria. The objective was to design and validate an instrument to evaluate strategic  
plans in experiential tourism, considering the dimensions of relevance, internal coherence,  
feasibility, innovation/differentiation, and sustainability. An instrumental descriptive design with a  
quantitative approach and complementary qualitative analysis was employed. Content validity  
was assessed through a panel of five experts selected based on academic and professional  
Información del manuscrito:  
Fecha de recepción: 15 de abril de 2026.  
Fecha de aceptación: 22 de junio de 2026.  
Fecha de publicación: 10 de julio de 2026.  
220  
Velázquez-García et al. (2026)  
expertise, using the Score method (1–10 scale) and Aiken’s V coefficient, with values ≥ .70  
considered acceptable. Results showed high levels of validity (mean Score = 9.44; Aiken’s V =  
.
76), with sustainability (Score = 10; V = 1) and feasibility (Score = 9.95; V = .95) obtaining the  
highest agreement. Items related to company data and innovation were refined. The checklist  
demonstrates strong content validity and represents a robust instrument for evaluating strategic  
plans in experiential tourism.  
Keywords: experiential tourism; strategic planning; instrument validation; psychometrics;  
sustainable development.  
1. INTRODUCCIÓN  
El turismo experiencial se ha posicionado en las últimas décadas como uno de  
los segmentos más dinámicos e innovadores de la industria turística, al situar al  
viajero en el centro de la creación de valor. Pine y Gilmore (1999) acuñaron este  
enfoque dentro de la economía de la experiencia, destacando que las  
organizaciones ya no compiten únicamente a través de bienes o servicios  
tangibles, sino mediante la generación de vivencias memorables que involucran  
al consumidor en dimensiones emocionales, sensoriales y simbólicas. Así, el  
turista contemporáneo deja de ser considerado un consumidor pasivo para  
convertirse en coproductor de significados en interacción constante con la  
cultura, la naturaleza y las comunidades locales (Richards, 2022; López, 2024).  
Este viraje ha transformado las formas de diseñar productos y planes  
estratégicos, consolidando atributos como la autenticidad, la sostenibilidad y la  
personalización como pilares fundamentales de la competitividad en este campo.  
La relevancia global de este fenómeno se confirma con cifras recientes. Antes  
de la pandemia, el turismo representaba el 10.4% del PIB mundial y generaba  
más de 334 millones de empleos según Efthimiou (2025). En 2024, alcanzó  
nuevamente el 10% de la economía global, lo que muestra una rápida  
recuperación frente a los niveles anteriores a 2019, y se proyecta que para 2034  
crecerá al 11.4%, con un impacto económico estimado en USD 16 billones  
(Freetour, 2025). El 54% de los turistas consideran la cultura un criterio clave en  
la elección de destino, y tan solo en Estados Unidos el promedio de actividades  
experienciales reservadas por viaje pasó de 2.7 en 2019 a 4.7 en 2023 (RLA  
Global, 2024).  
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Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes estratégicos de turismo  
experiencial.  
Sin embargo, pese a este crecimiento sostenido, persiste un problema central:  
la ausencia de metodologías estandarizadas y validadas que garanticen la  
calidad, pertinencia y sostenibilidad de los planes estratégicos en el turismo  
experiencial, aspecto crítico para los emprendimientos que surgen desde  
carreras formativas vinculadas, para el caso, a la cultura física, el deporte, el  
marketing deportivo o el turismo recreativo y de naturaleza. En estos ámbitos  
profesionales, donde se diseñan proyectos que buscan integrar experiencias  
turísticas diferenciadas, la falta de instrumentos rigurosos se traduce en planes  
con escasa coherencia entre diagnóstico, objetivos, acciones e impactos  
esperados. Esta carencia incrementa los riesgos de improvisación,  
fragmentación y desalineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS),  
debilitando tanto la competitividad de los nuevos proyectos como su viabilidad a  
largo plazo (OMT, 2023; Elkington, 1997).  
La planeación estratégica en turismo experiencial requiere apoyarse en marcos  
conceptuales sólidos, capaces de articular tanto los factores de mercado como  
los aportes de la gestión y la teoría organizacional. Desde la perspectiva de  
recursos y capacidades, Barney (1991) argumenta que las ventajas competitivas  
sostenibles se fundamentan en activos valiosos, raros, inimitables y no  
sustituibles (VRIN). En el turismo experiencial, tales activos corresponden a  
elementos como la autenticidad cultural, la innovación en el diseño de vivencias  
y la posibilidad de generar inmersión emocional.  
Las estrategias exitosas en turismo requieren trascender el posicionamiento de  
marca mediante narrativas que generen vínculos emocionales (Kotler & Keller,  
2
016), en sintonía con el marketing experiencial de Schmitt (1999), mientras que  
la fidelización y competitividad sostenida se fundamentan en dichas experiencias  
Kumar & Shah, 2014). La innovación, expresada en tecnologías emergentes o  
en la valorización de saberes tradicionales, constituye un eje central (López,  
024), complementado por la sostenibilidad en dimensiones ambientales,  
(
2
sociales, culturales y económicas (Elkington, 1997; OMT, 2023). Estas  
categorías, junto con la pertinencia, coherencia y viabilidad, son esenciales en  
los planes estratégicos, respaldadas por la teoría de recursos y capacidades,  
que enfatiza la gestión de activos VRIN para la ventaja competitiva (Barney,  
222  
Velázquez-García et al. (2026)  
1991), y por la teoría de los stakeholders, que resalta la inclusión de actores para  
asegurar legitimidad y sostenibilidad (Freeman, 1984).  
Esta brecha metodológica conduce a interrogantes fundamentales para la  
gestión turística: ¿cómo evaluar de manera sistemática la coherencia y viabilidad  
de los planes estratégicos en turismo experiencial?, ¿qué dimensiones deben  
integrarse para asegurar su alineación con principios de competitividad y  
sostenibilidad?, y ¿cómo garantizar que dichos criterios respondan a estándares  
técnicos de validez? Se parte del supuesto de que un instrumento validado  
mediante juicio experto puede contribuir significativamente a fortalecer la calidad  
técnica y estratégica de estos proyectos.  
En este contexto, resulta necesario disponer de instrumentos que orienten la  
práctica profesional y fortalezcan la formación e investigación en gestión  
turística, cultura física, deporte y turismo recreativo. Contar con herramientas  
validadas permite diseñar proyectos estratégicos coherentes y sostenibles. En  
este marco, y desde un enfoque instrumental con validación de contenido, se  
plantea como objetivo de investigación diseñar y validar una lista de cotejo que  
evalúe la coherencia, pertinencia, viabilidad, innovación y sostenibilidad de los  
planes estratégicos en turismo experiencial, aportando un instrumento sólido  
para la investigación y la práctica profesional.  
2. METODOLOGÍA  
El estudio se desarrolló bajo un diseño instrumental de alcance descriptivo,  
orientado a la validación de un instrumento de verificación para evaluar planes  
estratégicos en turismo experiencial. Este tipo de diseño es particularmente  
adecuado cuando el objetivo es construir y someter a prueba herramientas  
metodológicas que permitan operacionalizar constructos teóricos en contextos  
aplicados (Hernández-Sampieri, Fernández-Collado & Baptista, 2014). La  
investigación  
adoptó  
un  
enfoque  
predominantemente  
cuantitativo,  
complementado con aportaciones cualitativas, lo que posibilitó un análisis  
integral y enriquecido de la validez del instrumento.  
El instrumento de validación es una lista de cotejo estructurada en seis  
categorías fundamentales: pertinencia, coherencia interna, viabilidad,  
223  
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Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes estratégicos de turismo  
experiencial.  
innovación/diferenciación y sostenibilidad, la distribución detallada de los ítems  
se presenta en la Tabla 1. Estas dimensiones se derivaron de un análisis de la  
literatura especializada en planeación estratégica y turismo experiencial,  
asegurando su coherencia conceptual (Mintzberg et al., 2005; Kotler & Keller,  
2016; Organización Mundial del Turismo, 2023). En total, se formularon 25 ítems  
(ver Anexo I).  
Tabla 1. Distribución de ítems por categoría en la lista de cotejo  
Categoría  
Número de  
Descripción general  
ítems  
9
Datos generales de la  
empresa  
Información básica de la organización: giro,  
misión, visión, valores, antecedentes  
contexto.  
y
Pertinencia  
Coherencia interna  
Viabilidad  
3
3
4
4
2
Grado en que el plan estratégico se ajusta a la  
naturaleza del turismo experiencial.  
Congruencia entre objetivos, estrategias y  
acciones planteadas en el plan.  
Factibilidad de implementación en términos de  
recursos, tiempo y capacidades.  
Inclusión de propuestas originales que  
distinguen el plan frente a la competencia.  
Consideración de criterios ambientales,  
Innovación/diferenciación  
Sostenibilidad  
sociales  
y
económicos para garantizar  
continuidad.  
Total  
25  
La validación de contenido se realizó mediante la técnica de juicio de expertos.  
Participaron cinco jueces seleccionados a través de un muestreo intencional, con  
base en criterios de inclusión que aseguraron su idoneidad: experiencia mínima  
de cinco años en el sector turístico, participación en proyectos de investigación  
o gestión estratégica, y producción académica vinculada al campo. El panel  
equilibró perfiles académicos y profesionales, garantizando diversidad de  
perspectivas. Este número de jueces cumple con las recomendaciones  
metodológicas para estudios de validez de contenido, que sugieren un mínimo  
de cinco expertos (Escobar-Pérez & Cuervo-Martínez, 2008).  
El proceso de validación se desarrolló en cuatro etapas sucesivas. Primero, se  
construyeron los ítems a partir de la revisión de literatura especializada.  
Segundo, se organizó la lista de cotejo en las cinco categorías señaladas,  
revisando la claridad semántica y la operatividad de cada criterio. En la tercera  
etapa, se aplicó la técnica de jueces expertos: cada especialista recibió el  
224  
Velázquez-García et al. (2026)  
instrumento en formato digital, acompañado de una carta de consentimiento  
informado y un instructivo detallado (Escobar-Pérez & Cuervo-Martínez, 2008).  
Finalmente, en la cuarta etapa, se recopilaron las evaluaciones y se procedió al  
análisis cuantitativo y cualitativo. El tiempo total de revisión fue de dos semanas,  
durante las cuales los jueces emitieron sus valoraciones de forma individual y  
confidencial.  
Se aplicaron dos métodos, el primero, el método Score, calculando para cada  
ítem el promedio de las puntuaciones (escala 1–10) otorgadas por los jueces  
(Escobar-Pérez & Cuervo-Martínez, 2008). Segundo, el coeficiente V de Aiken  
para validez de contenido (Aiken, 1985), los cálculos del método Score y del  
coeficiente V de Aiken se realizaron en Microsoft Excel (Microsoft 365), mediante  
fórmulas documentadas para asegurar la reproducibilidad, definido como 푉 =  
푛
∑
(푟 −푙 )  
푖ꢀ1  
푖
0
,
donde ꢄ es la calificación del juez ꢆ, ꢇ el valor mínimo de la escala (1),  
ꢅ ꢈ  
ꢁ
ꢂ(푐−ꢃ)  
ꢉel número de jueces (5) y ꢊel número de categorías de la escala (10). Se  
consideran aceptables valores 푉 ≥ .7ꢋy a revisión los ítems con 푉 < .7ꢋ.  
Además, cuando un ítem recibió puntaje < 10 o ✘ en la lista de cotejo, el juez  
registró observaciones cualitativas; dichas observaciones se analizaron  
temáticamente para proponer ajustes de redacción y alcance de los ítems. Los  
cálculos del método Score y del coeficiente V de Aiken se realizaron en Microsoft  
Excel (Microsoft 365), mediante fórmulas documentadas para asegurar la  
reproducibilidad.  
De manera complementaria, se realizó un análisis temático de las observaciones  
cualitativas, siguiendo un proceso de codificación inicial, agrupación en  
categorías y síntesis de hallazgos. Este abordaje permitió identificar fortalezas,  
debilidades y propuestas de mejora en la redacción y aplicabilidad de los ítems.  
Se garantizaron los principios de confidencialidad, consentimiento informado y  
uso académico de los resultados. Los jueces participaron de forma voluntaria,  
con pleno conocimiento de los objetivos del estudio, y sus aportaciones se  
emplearon únicamente para fines de investigación.  
225  
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Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes estratégicos de turismo  
experiencial.  
3
. RESULTADOS Y DISCUSIÓN  
El análisis de la validez de contenido del instrumento se presentó en función de  
las seis dimensiones para la evaluación de planes estratégicos en turismo  
experiencial: Datos generales de la empresa, Pertinencia, Coherencia interna,  
Viabilidad, Innovación/Diferenciación y Sostenibilidad. Esta organización  
permitió sistematizar los hallazgos, facilitando la interpretación precisa de los  
indicadores evaluados y el reconocimiento de los puntos fuertes y áreas  
susceptibles de mejora, conforme a los objetivos del estudio y la estructura  
metodológica previamente definida.  
La tabla 2 presenta los valores obtenidos mediante el método Score y el  
coeficiente V de Aiken para los criterios de la categoría Datos generales de la  
empresa en el instrumento de validación. Se observa que la mayoría de los ítems  
evaluados (C1 a C9) alcanzan promedios altos en el Score, con valores que  
oscilan entre 8.2 y 10, y un promedio general por categoría de 9.44.  
Respecto al coeficiente V de Aiken, utilizado para estimar la validez de contenido,  
la mayoría de los criterios superan el umbral de aceptación (V ≥ .70), destacando  
puntajes perfectos en C2 y C5 (V = 1) y valores elevados en C1, C4 y C6 (V =  
.
76 y .8). Sin embargo, los ítems C7, C8 y C9 presentan valores por debajo del  
criterio establecido (.64* y .6*), marcados para revisión, lo que indica la  
necesidad de mejorar la redacción o pertinencia de estos elementos para  
asegurar la calidad del instrumento. El promedio por categoría en el coeficiente  
de Aiken es .76, situándose dentro del rango aceptable.  
Tabla 2. Valores del método Score y V de Aiken para Datos generales de la empresa  
Criterio  
Promedio (Score)  
V de Aiken  
Datos generales de la  
empresa  
C1  
8.8  
10  
.76  
1
C2  
C3  
9.4  
.7  
C4  
C5  
C6  
C7  
C8  
C9  
9.8  
10  
9.6  
8.2  
9.6  
9.6  
.8  
1
.8  
.64*  
.6*  
.6*  
226  
Velázquez-García et al. (2026)  
Promedio por categoría  
9.44  
.76  
Criterio de aceptación: V ≥ .70; valores V < .70 se marcan para revisión. V = coeficiente de Aiken.  
La tabla 3 muestra los valores del método Score y el coeficiente V de Aiken para  
los criterios de la dimensión de Pertinencia dentro del instrumento de validación.  
Los tres criterios analizados (C10, C11 y C12) alcanzan promedios altos en el  
método Score, con puntajes de 9.8, 9.4 y 9.6 respectivamente, lo que refleja una  
alta aceptación de los ítems por parte de los jueces expertos. En cuanto al  
coeficiente V de Aiken, todos los criterios presentan un valor de .8, superando el  
umbral recomendado (V ≥ .70) para considerar aceptable la validez de contenido.  
El promedio por categoría se ubica en 9.6 para el Score y .8 para el V de Aiken,  
indicando solidez metodológica en la construcción y evaluación de los elementos  
vinculados a la pertinencia.  
Tabla 3. Valores del método Score y V de Aiken para Pertinencia  
Criterio  
Promedio (Score)  
V de Aiken  
Pertinencia  
C10  
C11  
C12  
9.8  
9.4  
9.6  
9.6  
.8  
.8  
.8  
.8  
Promedio por categoría  
Criterio de aceptación: V ≥ .70; valores V < .70 se marcan para revisión. V = coeficiente de Aiken.  
La Tabla 4 presenta los valores obtenidos mediante el método Score y el  
coeficiente V de Aiken para la dimensión de Coherencia interna en el instrumento  
de validación. Los tres criterios evaluados (C13, C14, C15) alcanzan un puntaje  
de 9.8 en el método Score, indicando una alta valoración por parte de los jueces  
expertos en todos los ítems vinculados a esta dimensión. En cuanto al coeficiente  
V de Aiken, cada criterio obtuvo un valor de .8, superando el umbral mínimo de  
aceptación de .70 establecido para validar el contenido de los ítems. El promedio  
por categoría es igualmente sólido, con 9.8 en Score y .8 en el V de Aiken.  
Tabla 4. Valores del método Score y V de Aiken para Coherencia interna  
Criterio  
Coherencia interna  
C13  
Promedio (Score)  
9.8  
V de Aiken  
.8  
C14  
C15  
9.8  
9.8  
9.8  
.8  
.8  
.8  
Promedio por categoría  
Criterio de aceptación: V ≥ .70, valores V < .70 se marcan para revisión. V = coeficiente de Aiken.  
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Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes estratégicos de turismo  
experiencial.  
La Tabla 5 presenta los valores del método Score y el coeficiente V de Aiken  
para la dimensión de Viabilidad en la validación del instrumento. Los criterios  
evaluados (C16, C17, C18 y C19) muestran promedios destacados: los tres  
primeros obtienen la puntuación máxima de 10 en el método Score, mientras que  
el cuarto (C19) alcanza un 9.8. En el coeficiente V de Aiken, C16, C17 y C18  
logran el valor máximo de 1, y C19 obtiene un sólido .8, todos por encima del  
umbral de aceptación (V ≥ .70). El promedio por categoría es de 9.95 en el  
método Score y .95 en el coeficiente de Aiken, evidenciando una valoración muy  
positiva y homogénea por parte de los jueces expertos.  
Tabla 5. Valores del método Score y V de Aiken para Viabilidad  
Criterio  
Promedio (Score)  
V de Aiken  
Viabilidad  
C16  
C17  
C18  
C19  
10  
10  
1
1
10  
1
9.8  
9.95  
.8  
.95  
Promedio por categoría  
Criterio de aceptación: V ≥ .70, valores V < .70 se marcan para revisión. V = coeficiente de Aiken.  
La Tabla 6 presenta los valores del método Score y del coeficiente V de Aiken  
para la dimensión de Innovación y diferenciación en el instrumento de  
evaluación. Los resultados muestran que los puntajes promedio en el método  
Score son elevados para todos los criterios: C20 obtiene 9.4, C21 alcanza 9.2,  
C22 logra 9.6 y C23 recibe la puntuación máxima de 10, dando como resultado  
un promedio por categoría de 9.55. En cuanto al coeficiente V de Aiken, C20  
alcanza el valor de .7 (límite aceptable), C21 queda por debajo del umbral  
mínimo con .6, C22 obtiene .8 y C23 destaca con un valor perfecto de 1. El  
promedio por categoría es de .77, situado por encima del valor crítico de .70. Sin  
embargo, el criterio C21 se marca para revisión ya que no cumple con el estándar  
mínimo establecido.  
228  
Velázquez-García et al. (2026)  
Tabla 6. Valores del método Score y V de Aiken para Innovación y diferenciación  
Criterio  
Promedio (Score)  
V de Aiken  
Innovación y diferenciación  
C20  
9.4  
9.2  
9.6  
10  
.7  
.6  
C21  
C22  
C23  
.8  
1
Promedio por categoría  
9.55  
.77  
Criterio de aceptación: V ≥ .70, valores V < .70 se marcan para revisión. V = coeficiente de Aiken.  
La Tabla 7 presenta los valores obtenidos mediante el método Score y el  
coeficiente V de Aiken para la dimensión de Sostenibilidad en el instrumento de  
validación. Los dos criterios analizados (C24 y C25) recibieron la puntuación  
máxima de 10 en el método Score y un valor de 1 en el coeficiente V de Aiken,  
tanto de manera individual como en el promedio por categoría. Estos resultados  
muestran unanimidad y consenso absoluto entre los jueces expertos, indicando  
que los ítems relacionados con sostenibilidad presentan una excelente validez  
de contenido y son plenamente aceptados dentro de los estándares establecidos  
(V ≥ .70).  
Tabla 7. Valores del método Score y V de Aiken para Sostenibilidad  
Criterio  
Sostenibilidad  
Promedio (Score)  
V de Aiken  
C24  
C25  
10  
10  
10  
1
1
1
Promedio por categoría  
Criterio de aceptación: V ≥ .70, valores V < .70 se marcan para revisión. V = coeficiente de Aiken.  
La Tabla 8 sintetiza la evaluación cuantitativa y cualitativa de todas las  
dimensiones del instrumento sometido a validación. Para cada categoría (Datos  
generales de la empresa, Pertinencia, Coherencia interna, Viabilidad,  
Innovación/Diferenciación, Sostenibilidad) se reportan los criterios evaluados,  
promedios del método Score y del coeficiente V de Aiken, además de los ítems  
aprobados (V ≥ .70), los que requieren revisión (V < .70) y observaciones  
cualitativas.  
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Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes estratégicos de turismo  
experiencial.  
Los resultados evidencian que la mayor parte de los ítems en todas las  
categorías alcanzan puntajes superiores al umbral crítico, lo que indica  
adecuada validez de contenido. En “Datos generales de la empresa”, la mayoría  
de los criterios fueron aceptados, aunque tres ítems (C7, C8 y C9) mostraron  
valores por debajo del estándar y requieren ajustes de redacción o claridad. La  
pertinencia, coherencia interna y viabilidad se consolidan como dimensiones  
sólidas, con todos sus ítems aprobados y, en el caso de viabilidad, se observa  
consenso absoluto. Innovación y diferenciación muestra la necesidad de revisar  
el ítem C21 por baja validez (V = .60). Sostenibilidad destaca con la máxima  
solidez, ya que ambos ítems (C24 y C25) alcanzan la puntuación perfecta y  
consenso unánime.  
Tabla 8. Tabla general de evaluación cuantitativa y cualitativa.  
Categoría  
Criterios  
evaluados  
Prom.  
Score  
Prom.  
V de  
Aiken  
Ítems  
aprobados  
(≥ .70)  
Ítems  
reprobados  
(< .70)  
Observación  
Datos  
generales de  
la empresa  
C1 – C9  
9.44  
.76  
C1 (.76),  
C2 (1.00),  
C3 (.70),  
C7 (.64),  
C8 (.60),  
C9 (.60)  
Tres ítems  
requieren ajuste en  
redacción/claridad.  
C4 (.80),  
C5 (1.00),  
C6 (.80)  
Pertinencia  
C10 – C12 9.60  
C13 – C15 9.80  
C16 – C19 9.95  
.80  
.80  
.95  
C10 (.80),  
C11 (.80),  
C12 (.80)  
C13 (.80),  
C14 (.80),  
C15 (.80)  
C16 (1.00),  
C17 (1.00),  
C18 (1.00),  
C19 (.80)  
C20 (.70),  
C22 (.80),  
C23 (1.00)  
C24 (1.00),  
C25 (1.00)  
—
—
—
Categoría sólida,  
sin ítems críticos.  
Coherencia  
interna  
Consistencia total  
en todos los  
criterios.  
Tres ítems con  
consenso absoluto.  
Muy sólida.  
Viabilidad  
Innovación y  
diferenciación  
C20 – C23 9.55  
.77  
C21 (.60)  
Un ítem (C21) debe  
revisarse por baja  
validez.  
Máxima solidez,  
consenso unánime.  
Sostenibilidad C24 – C25 10.00 1.00  
—
Discusión  
El análisis integrado de los resultados obtenidos evidencia una tendencia  
favorable en la validez de contenido del instrumento de evaluación de planes  
230  
Velázquez-García et al. (2026)  
estratégicos de turismo experiencial. Los promedios del método Score se  
mantuvieron elevados (entre 9.44 y 10), lo que revela una aceptación consistente  
por parte de los jueces expertos en la mayor parte de los criterios evaluados.  
Respecto al coeficiente V de Aiken, la mayoría de los ítems y categorías  
superaron el umbral recomendado (V≥0.70), aunque se registraron casos  
puntuales con valores inferiores, específicamente C7, C8, C9 en Datos  
generales de la empresa, y C21 en Innovación y diferenciación que señalan  
áreas de mejora (Aiken, 1985; Escobar-Pérez & Cuervo-Martínez, 2008).  
Estos hallazgos respaldan la validez de contenido promedio por categoría y  
sugieren que el procedimiento metodológico aplicado basado en juicio de  
expertos y en el análisis cuantitativo y cualitativo, resulta efectivo para garantizar  
que los ítems propuestos reflejen adecuadamente el dominio de contenido que  
se pretende medir. Se confirma, como indican diversos autores, que la validez  
de contenido constituye una etapa crítica en la construcción y revisión de  
instrumentos de evaluación, permitiendo identificar reactivos representativos y  
señalar ajustes necesarios para mejorar su claridad conceptual y pertinencia  
semántica (Carretero-Dios & Pérez, 2005; Lynn, 1986).  
Entre las dimensiones, sostenibilidad y viabilidad sobresalen como las  
categorías más robustas, obteniendo unanimidad (Score = 10 y V = 1) y  
consenso absoluto entre expertos. Este resultado es congruente con estudios  
previos donde la presencia de ítems esenciales y bien formulados permite  
alcanzar un alto nivel de significancia en la validación de contenido (Almanasreh  
et al., 2019). A la par, pertinencia y coherencia interna exhiben estabilidad y  
homogeneidad en sus valoraciones (Score ≥ 9.6, V = .80), lo cual refuerza su  
solidez teórica y metodológica.  
En cambio, las categorías de datos generales de la empresa e innovación y  
diferenciación presentaron resultados más heterogéneos; algunos ítems como  
C7, C8, C9 y C21 no superaron el umbral de Aiken, sugiriendo deficiencias de  
redacción o especificidad que, siguiendo las recomendaciones metodológicas,  
deben ser replanteadas e incorporadas a futuras rondas de validación, para así  
fortalecer la representatividad del instrumento en estos rubros (Ding &  
Hershberger, 2002; Lawshe, 1975).  
231  
Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
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Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes estratégicos de turismo  
experiencial.  
La combinación de evidencia cuantitativa (Score, V de Aiken) y cualitativa  
(observaciones de los expertos) aporta una visión integral del desempeño y las  
áreas de mejora del instrumento, permitiendo realizar ajustes focalizados que  
elevan el rigor metodológico y la aplicabilidad práctica en el campo de la gestión  
turística y la planificación estratégica.  
Estos resultados concuerdan con la literatura especializada, que enfatiza que la  
validez de contenido debe evaluarse recurriendo tanto a la revisión exhaustiva  
de literatura como al juicio experto y a la incorporación sistemática de datos  
cualitativos para configurar instrumentos sólidos, aplicables, claros y pertinentes  
en contextos complejos (Escobar-Pérez & Cuervo-Martínez, 2008; Carretero-  
Dios & Pérez, 2005; Lynn, 1986).  
No obstante, el estudio reveló áreas específicas de mejora, como ciertos ítems  
de datos generales de la empresa e innovación/diferenciación, que requieren  
revisión y ajuste para optimizar la claridad, cobertura y pertinencia de las  
dimensiones evaluadas. La integración sistemática de observaciones cualitativas  
junto al análisis cuantitativo contribuyó a fortalecer la robustez semántica y  
operativa del instrumento, lo que refuerza la importancia de realizar procesos de  
validación iterativos en el desarrollo de herramientas diagnósticas para turismo  
y actividades afines (Escobar-Pérez & Cuervo-Martínez, 2008; Aiken, 1985).  
4
. CONCLUSIONES  
La presente investigación permitió diseñar y validar una lista de cotejo para la  
evaluación de planes estratégicos de turismo experiencial, integrando las  
dimensiones  
de  
pertinencia,  
coherencia  
interna,  
viabilidad,  
innovación/diferenciación y sostenibilidad. Los resultados evidenciaron altos  
niveles de validez de contenido y un sólido acuerdo entre jueces expertos,  
destacando especialmente las dimensiones de sostenibilidad y viabilidad. El  
instrumento demuestra adecuación conceptual y aplicabilidad en ámbitos  
profesionales y académicos vinculados a la gestión estratégica turística.  
232  
Velázquez-García et al. (2026)  
Se identifican como limitaciones la validación centrada exclusivamente en  
contenido mediante un panel reducido de expertos, así como la ausencia de  
análisis de confiabilidad y validez de constructo. Futuros estudios deberán  
ampliar estas pruebas mediante aplicación piloto, análisis factorial y evaluación  
en campo, además de explorar su adaptación a otros segmentos turísticos.  
En suma, la lista de cotejo desarrollada constituye una aportación metodológica  
relevante para la evaluación estratégica en turismo experiencial, contribuyendo  
a la profesionalización del sector y al fortalecimiento de decisiones alineadas con  
sostenibilidad e innovación.  
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REICOMUNICAR. Vol. 9, Núm. 18 (Ed. Julio – Diciembre 2026) ISSN: 2737-6354.  
Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes estratégicos de turismo  
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Anexo 1. Lista de cotejo validada para planes estratégicos de turismo  
experiencial  
Instrucciones de llenado  
La lista de cotejo tiene como finalidad evaluar de manera sistemática la presencia  
y claridad de los criterios esenciales en un plan estratégico de turismo  
experiencial. A diferencia de los cuestionarios de percepción, este instrumento  
no busca medir niveles de conformidad, sino constatar de forma objetiva la  
existencia o ausencia de elementos clave que deben estar explícitamente  
documentados.  
El llenado corresponde a evaluadores con trayectoria en gestión turística,  
planificación estratégica o evaluación organizacional. Para garantizar  
imparcialidad, se recomienda que no sean los autores del plan. El instrumento  
debe aplicarse cuando el documento se encuentra en su versión preliminar y  
completa, antes de su implementación definitiva, aunque también puede  
emplearse como mecanismo de revisión interna.  
El instrumento está estructurado en categorías: datos generales, pertinencia,  
coherencia interna, viabilidad, innovación y diferenciación, y sostenibilidad. Cada  
235  
Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
REICOMUNICAR. Vol. 9, Núm. 18 (Ed. Julio – Diciembre 2026) ISSN: 2737-6354.  
Diseño y validación de una lista de cotejo para evaluar planes estratégicos de turismo  
experiencial.  
categoría contiene criterios específicos que se verifican de manera binaria, con  
dos casillas de respuesta: Sí o No. La columna de observaciones se destina a  
registrar comentarios adicionales, como la sección del plan donde se encuentra  
el criterio o sugerencias para su mejora.  
La opción “Sí” debe marcarse únicamente cuando el criterio está presente de  
manera explícita y clara en el plan. La opción “No” corresponde a criterios  
ausentes, formulados de forma ambigua o insuficientemente sustentados. Las  
observaciones deben indicar el lugar exacto donde se localiza el criterio, además  
de comentarios sobre la calidad de su redacción, coherencia o aspectos a  
fortalecer.  
Una vez concluido el llenado, se puede calcular el porcentaje de cumplimiento a  
partir de la relación entre el número de criterios afirmativos y el total de criterios  
evaluados. Este cálculo puede realizarse tanto de manera global como por cada  
dimensión, con el fin de identificar fortalezas y áreas de mejora. Las  
observaciones constituyen la base para retroalimentar a los autores del plan  
estratégico, enriquecer las versiones futuras y fortalecer la pertinencia,  
coherencia, viabilidad, innovación y sostenibilidad de las propuestas.  
Lista de cotejo  
Categoría  
Criterio de verificación  
Sí No Observaciones  
Datos generales La empresa presenta misión  
y
visión  
☐
☐
de la empresa  
claramente definidas y relacionadas con el  
turismo experiencial.  
Se especifica la trayectoria y tiempo de  
operación en el sector turístico.  
☐
☐
☐
☐
La oferta incluye experiencias turísticas  
diferenciadas (naturaleza, cultura, aventura,  
gastronomía, espiritualidad, etc.).  
Se identifican claramente los segmentos  
☐
☐
☐
☐
turísticos  
meta  
(familias,  
grupos,  
nacionales/internacionales).  
La empresa define los destinos y escenarios  
principales en los que se desarrollan las  
experiencias.  
Existe un proceso formal de diseño y  
organización de experiencias turísticas.  
☐
☐
☐
☐
Se establecen criterios para seleccionar  
proveedores y colaboradores locales.  
236  
Velázquez-García et al. (2026)  
Se describen los elementos diferenciales o  
valores agregados que distinguen la oferta  
☐
☐
frente a la competencia.  
La empresa cuenta con un sistema de gestión  
de retroalimentación y satisfacción del cliente.  
☐
☐
☐
☐
Pertinencia  
El plan responde a las necesidades reales del  
turismo experiencial en su contexto.  
Los objetivos estratégicos están alineados  
con la misión y visión de la organización.  
☐
☐
☐
☐
El plan integra tendencias y lineamientos  
actuales de turismo sostenible.  
Coherencia  
interna  
Existe correspondencia entre diagnóstico  
(FODA) y estrategias formuladas.  
☐
☐
☐
☐
El diagnóstico está claramente vinculado con  
propuestas de mejora.  
Las estrategias FO, DO, FA y DA están  
formuladas de manera clara, específica y  
aplicable al contexto.  
Las estrategias pueden implementarse con  
los recursos actuales y potenciales de la  
organización.  
☐
☐
☐
☐
Viabilidad  
El plan contempla riesgos y limitaciones del  
entorno turístico.  
☐
☐
☐
☐
Se incluyen indicadores para medir factibilidad  
operativa y financiera.  
Las acciones propuestas son factibles desde  
el punto de vista operativo y financiero.  
☐
☐
☐
☐
Innovación  
y
El plan incorpora estrategias innovadoras que  
diferencian a la empresa en el mercado.  
diferenciación  
Se integran herramientas digitales pertinentes  
☐
☐
☐
☐
(
apps, IA, plataformas de personalización).  
El plan considera elementos culturales,  
comunitarios, espirituales o de bienestar como  
valor agregado.  
La propuesta incluye recursos o prácticas  
distintivas que generan valor agregado frente  
a competidores.  
☐
☐
237