Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
REICOMUNICAR. Vol. 9, Núm. 18 (Ed. Julio – Diciembre 2026) ISSN: 2737-6354.  
Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
DOI: https://doi.org/10.46296/rc.v9i18.0450  
Cadena de valor para productos artesanos solidarios  
Value chain for socialist handicraft products  
Loor-Zambrano Jeremy Ricardo  
Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López. Calceta, Ecuador.  
Correo: jeremy.loor.41@espam.edu.ec  
Zambrano-Giler Angel Ramón  
Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López. Calceta, Ecuador.  
Correo: angel.zambrano01@espam.edu.ec  
Palacios-Zurita Wladimir Alexander  
Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López. Calceta, Ecuador.  
Correo: apalacios@espam.edu.ec  
RESUMEN  
La Economía Social y Solidaria es un modelo alternativo dirigido al bienestar colectivo, la equidad  
y la sostenibilidad, presenta un crecimiento importante en el Ecuador. La presente investigación  
tuvo como objetivo diseñar un procedimiento metodológico para la generación de una cadena de  
valor de productos artesanales solidarios en la Asociación de Producción Pesquera Artesanal  
Mujeres Emprendedoras El Verdúm, dedicada a la producción de pulpa de cangrejo. El estudio  
presenta un enfoque mixto, de tipo no experimental y descriptivo, considerando como población  
a 16 socias de la organización. Se aplicó una matriz diagnóstica validada mediante el método  
Delphi, sus ítems estuvieron estructurados sobre actividades primarias y secundarias de la  
cadena de valor. Los resultados muestran fortalezas en los procesos productivos, logística  
interna y gobernanza participativa, así también, se identificaron debilidades en la estandarización  
de procesos, comercialización, servicio al cliente y adopción de tecnología. A partir de los  
hallazgos encontrados, se propone un procedimiento metodológico basado en la cadena de valor  
de Porter, adaptado al enfoque solidario de Mares (2018) e integrado con el ciclo PHVA de  
Deming, enfocado a mejorar la eficiencia económica, fortalecer el valor social y promover la  
sostenibilidad de las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.  
Palabras claves: Economía social, comunidad, enfoque solidario.  
ABSTRACT  
The Social and Solidarity Economy is an alternative model aimed at collective well-being, equity,  
and sustainability, and it is experiencing significant growth in Ecuador. This research aimed to  
design a methodological procedure for generating a value chain for solidarity-based artisanal  
products within the El Verdúm Women Entrepreneurs Artisanal Fishing Production Association,  
which focuses on crabmeat production. The study employs a mixed-methods, non-experimental,  
and descriptive approach, considering the population as 16 members of the organization. A  
diagnostic matrix, validated using the Delphi method, was applied; its items were structured  
around primary and secondary activities within the value chain. The results show strengths in  
production processes, internal logistics, and participatory governance. Weaknesses were also  
identified in process standardization, marketing, customer service, and technology adoption.  
Based on these findings, a methodological procedure is proposed, based on Porter's value chain,  
adapted to Mares's (2018) solidarity-based approach and integrated with Deming's PDCA cycle.  
Información del manuscrito:  
Fecha de recepción: 15 de abril de 2026.  
Fecha de aceptación: 12 de junio de 2026.  
Fecha de publicación: 11 de agosto de 2026.  
238  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
This procedure aims to improve economic efficiency, strengthen social value, and promote the  
sustainability of organizations within the Social and Solidarity Economy.  
Keywords: Social economy, community, solidarity-based approach.  
1. INTRODUCCIÓN  
La economía social y solidaria (ESS) es un modelo alternativo que se enfoca en  
el bienestar de las personas por encima del lucro económico, promoviendo  
valores como equidad, solidaridad, cooperación y participación ciudadana  
(Avalos Reyes et al., 2022). La ESS surge como respuesta a las desigualdades  
generadas por el sistema capitalista, consolidándose especialmente en  
momentos de crisis social y económica (Duque et al., 2021).  
Las organizaciones que integran este sector son: las cooperativas, asociaciones  
y fundaciones sin fines de lucro, que buscan el desarrollo integral del ser humano  
y una relación armónica con la naturaleza (Sánchez Tobar et al., 2022) y (León  
Serrano, 2019). Su propósito es garantizar la producción y reproducción de  
condiciones materiales e inmateriales que posibiliten el buen vivir  
(Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2024).  
La ESS busca un equilibrio entre Estado, mercado y sociedad civil, generando  
bienes y servicios que promuevan una vida digna a los sectores más vulnerables  
del país, sin causar daño al medio ambiente (Otero y Mejía, 2020). En Ecuador  
este enfoque tiene un respaldo constitucional y tiene el mismo reconocimiento  
que el sector público y privado. Desde el año 2012 al 2025, las Organizaciones  
de la Economía Popular y Solidaria (OEPS) en Ecuador han registrado un  
crecimiento del 360.6%, alcanzando 14,155 organizaciones activas y 434,371  
socios (Superintendencia de Compañías, 2025). Este incremento evidencia el  
fortalecimiento de iniciativas colectivas basadas en la solidaridad, la cooperación  
y la autogestión, mejorando las condiciones de vida de sus miembros y  
promoviendo una economía inclusiva y equitativa (Merizalde Véliz et al., 2023).  
En la provincia de Manabí se ha identificado un crecimiento del 348.4% en las  
OEPS entre los años 2012 al 2025, con 1,520 organizaciones activas y 47,899  
socios en el sector asociativo (Superintendencia de Compañías, 2025). Este  
crecimiento muestra la importancia del sector asociativo como impulsor en el  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
desarrollo económico local, en comunidades con tradiciones productivas  
artesanales. El Reglamento a Ley Orgánica de Economía popular y solidaria  
(2011), es clave para reconocer, fortalecer y regular el desarrollo de las  
Asociaciones, promoviendo la organización, cooperación y acceso a servicios  
financieros con el fin de generar empleo, ingresos y contribuir al bienestar  
colectivo.  
Las asociaciones artesanales, han desarrollado una variedad de estrategias de  
comercialización, como modelos de negocios colaborativos, la eliminación de  
intermediarios y uso de canales digitales (Juez Cabezas, 2017). En este  
escenario, la cadena de valor se convierte en una herramienta esencial para  
optimizar recursos, reducir costos y mejorar la competitividad (González Mesa et  
al., 2022). Su aplicación no solo mejora procesos, sino que impulsa la inclusión  
social, el desarrollo local y la preservación cultural. Una cadena de valor  
adaptada a las condiciones del mercado en las que operan las organizaciones  
de economía popular y solidaria, facilita el acceso a mercados locales e  
internacionales, promoviendo así la sostenibilidad y competitividad de estas  
iniciativas (Alcívar Meza y Zambrano Montesdeoca, 2022).  
Las asociaciones generan un impacto positivo en la creación de empleo y en el  
desarrollo económico local, por lo tanto, es importante señalar que no está  
permitido contratar a sus propios socios como trabajadores bajo relación de  
dependencia (Asamblea Nacional del Ecuador, 2018). Sin embargo, el sector  
artesanal enfrenta múltiples obstáculos que limitan su crecimiento y  
consolidación como competidor en el mercado, tales como la informalidad, baja  
asociatividad, infraestructura productiva insuficiente y la fuerte dependencia de  
intermediarios. Estas condiciones ocasionan dificultades para acceder al  
mercado afectando así la sostenibilidad y el desarrollo de las organizaciones  
artesanales.  
Sin embargo, el sector artesanal enfrenta múltiples obstáculos que limitan su  
crecimiento y consolidación como competidor en el mercado, tales como la  
informalidad, la baja asociatividad, la infraestructura productiva insuficiente y la  
fuerte dependencia de intermediarios. Investigaciones en este ámbito artesanal  
evidencian que la informalidad y la falta de canales de comercialización y  
240  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
financiamiento dificultan el acceso de los artesanos a mercados amplios y  
reducen su competitividad, afectando su sostenibilidad económica (Delgado y  
Zambrano 2024). Cuadrado et al. (2022) hace referencia a la asociatividad en el  
sector artesanal de Ecuador y Colombia y subrayan que la falta de organización  
colectiva y apoyo institucional limita la capacidad de las asociaciones para  
negociar mejores condiciones de mercado, acceder a recursos y articular redes  
productivas estables. Estas condiciones ocasionan dificultades para acceder al  
mercado, afectando así la sostenibilidad y el desarrollo de las organizaciones  
artesanales.  
En Manabí destaca la Asociación de Producción Pesquera Artesanal Mujeres  
Emprendedoras El Verdúm (ASOPROPEMUVER), ubicada en la comuna El  
Verdúm, cantón Tosagua, reconocida por su producción artesanal de pulpa de  
cangrejos, está integrada por 16 socias. A pesar de contar con respaldo  
institucional y estructura formal, enfrenta dificultades para acceder a mercados  
directos y posicionar su producto. Estas dificultades se vinculan a la ausencia de  
estrategias comerciales, el escaso aprovechamiento de tecnologías y débil  
articulación con redes de distribución, reduciendo así su competitividad y  
desarrollo solidario sostenible en los asociados.  
Con este antecedente, el problema central es la inexistencia de una cadena de  
valor coherente que permita el fortalecimiento de los procesos productivos,  
comerciales y de gestión colaborativa en la asociación, Por lo tanto, esta  
investigación tiene como objetivo diseñar un procedimiento metodológico para la  
generación de la cadena de valor de productos artesanos solidarios de la  
Asociación De Producción Pesquera Artesanal Mujeres Emprendedoras El  
Verdúm (ASOPROPEMUVER).  
2. METODOLOGÍA  
La investigación es de carácter no experimental, con un enfoque mixto, ya que  
se hicieron análisis descriptivos y se utilizó la escala de Likert del 1 al 5. La  
indagación fue desarrollada en la Asociación De Producción Pesquera Artesanal  
Mujeres Emprendedoras El Verdúm (ASOPROPEMUVER), como población  
objetivo se consideró la totalidad de las socias (16) para obtener información  
241  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
diagnóstica del a situación actual de la cadena de valor que manejan de forma  
empírica. Se utilizó la investigación bibliográfica para estructurar el  
procedimiento de la cadena de valor como también la propuesta de la cadena de  
valor solidaria para la organización en estudio. La investigación de campo y  
descriptiva permitió recopilar información sobre los procesos, productos y  
actores que integran la cadena de valor actual, permitiendo explicar las  
dinámicas internas de la asociación, dicha información fue recolectada a través  
de una matriz diagnóstica con una escala de likert del 1 al 5, basada en las  
actividades primarias y secundarias o de apoyo, validada previamente por el  
método Delphi.  
El ciclo de Deming PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) será utilizado para  
la propuesta de un procedimiento metodológico tal como propone Castillo Pineda  
(2019). Este modelo permitirá estructurar las acciones estratégicas de manera  
cíclica: en la fase de planificación, se establecerán acciones clave; en la etapa  
de verificación, se analizarán los resultados obtenidos en función de los objetivos  
propuestos; y finalmente, en la etapa de actuación, se ajustarán o reforzarán las  
acciones para optimizar el proceso de generación de valor solidario.  
3
. RESULTADOS Y DISCUSIÓN  
Para el diagnóstico de la situación actual de la cadena de valor en la Asociación  
De Producción Pesquera Artesanal Mujeres Emprendedoras El Verdúm  
(ASOPROPEMUVER), se elaboró una matriz diagnóstica como instrumento  
principal, estructurada con 47 preguntas (30 para actividades primarias y 17 para  
actividades secundarias) elaborada a partir de la revisión bibliográfica de los  
eslabones principales de la cadena de valor, misma que fue validada a través de  
un panel de expertos, obteniendo las siguientes calificaciones.  
Tabla 1. Validación de expertos  
COEFICIENTE DE COMPETENCIA  
EXPERTO  
Kc  
Ka  
k
VALIDACIÓN  
SI CUMPLE  
SI CUMPLE  
SI CUMPLE  
1
2
3
0,80  
1,00  
0,83  
0,85  
0,95  
0,85  
0,83  
0,98  
0,84  
242  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
4
5
6
7
8
9
0,87  
0,93  
0,68  
0,90  
0,78  
0,88  
0,70  
0,85  
0,95  
0,45  
0,85  
0,85  
0,75  
0,65  
0,86  
0,94  
0,57  
0,88  
0,82  
0,82  
0,68  
SI CUMPLE  
SI CUMPLE  
NO CUMPLE  
SI CUMPLE  
SI CUMPLE  
SI CUMPLE  
NO CUMPLE  
1
0
Una vez obtenido el coeficiente de conocimiento (kc) y argumentación (ka), de  
acuerdo al cálculo de coeficiente de competencia (k) de 10 expertos, ocho fueron  
validados con criterios de cumplimiento para participar del proceso de validación  
del instrumento de diagnóstico, de esta manera el instrumento quedó  
conformado por 22 preguntas para actividades primarias y 14 para actividades  
secundarias, obteniendo un total de 36 preguntas.  
Información sociodemográfica  
La Asociación en estudio está conformada por mujeres del sitio El Verdúm del  
cantón Tosagua, la edad promedio entre las socias es de 29 a 50 años con un  
75%, en cuanto al nivel de educación el 56,3% posee educación básica, el 25%  
bachillerato y el 18,8% no cuenta con ningún nivel de instrucción formal. Esta  
situación está enmarcada dentro de las tendencias educativas en las zonas  
rurales del Ecuador, en el cual la tasa de analfabetismo es mayor que en las  
áreas urbanas, en las áreas rurales de acuerdo a datos del Instituto Nacional de  
Estadística y Censos (INEC, 2022) presenta el 6,8%, esto evidencia brechas  
elevadas en el acceso al sistema de educación.  
Las socias presentan como fortaleza el tener experiencia en la actividad principal  
de la asociación, es decir 68,8% ha estado en esta labor de uno a tres años, el  
12,5% entre 6 y 9 años, el 12,5% más de 11 años, estos datos muestran la  
pertinencia y capacidad para ejercer el emprendimiento social de esta  
organización, por lo tanto, ha sido apoyada con fondos externos y ha recibido  
donación de maquinarias para extraer la pulpa del cangrejo.  
Así también se obtuvo información sobre la permanencia en la asociación,  
obteniendo que el 68,8% de las personas mencionan tener entre 3 y 6,  
mostrando un nivel de interés considerable por integrar estos emprendimientos  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
sociales, por último como dato relevante se obtuvo que el 100% de las socias  
reciben una remuneración menor a un salario básico, esto se contrasta con los  
datos del INEC (2022) donde el Ecuador muestra porcentajes de necesidades  
insatisfechas en el ámbito urbano de 27,1% y en la zona rural un 61,4%. Esto va  
de la mano con el empleo que se tenga para cubrir esas necesidades, en  
Ecuador el empleo adecuado es de 33,4%, el subempleo el 23,1% y la tasa de  
desempleo presenta un 3,5%, estos valores señalan el estado de precariedad  
laboral.  
Los resultados de la evaluación de la cadena de valor empírica que ha llevado a  
cabo esta asociación se presentan en la tabla 2.  
Tabla 2. Diagnóstico de cadena de valor de ASOPROPEMUVER (Actividades primarias)  
DESVIAC  
IÓN  
MED ESTÁND  
1
. LOGÍSTICA INTERNA  
.1. Control de entrada  
IA  
AR  
1
P1. ¿Aplican alguna metodología o método estandarizado para verificar la calidad de la materia  
prima (cangrejo) y los insumos?  
4,50  
1,32  
P2. ¿Con qué frecuencia se aplica la metodología o método estandarizado?  
4
,38  
1,32  
1,35  
P3. ¿Los datos de controles de calidad realizados a materias primas se registran  
sistemáticamente?  
4,25  
1.2. Almacén  
P4. ¿La Asociación o el socio destina un área específica, organizada y segura para almacenar  
la materia prima y otros materiales?  
P5. ¿La clasificación, rotación y conservación de los materiales se realiza de manera  
eficiente?  
3,94  
4,69  
1,52  
0,85  
1,30  
P6. ¿Las existencias se clasifican y codifican para facilitar su identificación y uso?  
3,94  
1.3. Inventario  
P7. ¿La Asociación tiene establecidas políticas para gestionar el inventario de materia prima y  
e insumos?  
3,81  
,31  
1,55  
1,21  
P8. ¿La actualización del inventario se desarrolla con frecuencia y precisión?  
4
1.4. Control de costos  
P9. ¿Se cuantifican y controlan los costos asociados al almacenamiento, deterioro o pérdida de  
la materia prima?  
4,06  
1,39  
2. OPERACIONES  
P10. ¿Los procesos productivos están estandarizados y documentados?  
P11. ¿La asociación cumple los tiempos y volúmenes de producción planificados?  
P12. ¿La calidad de los productos se controla en cada etapa del proceso?  
P13. ¿El uso de materiales durante la producción es eficiente y evita desperdicios?  
2,88  
4,75  
4,88  
4,13  
1,58  
0,75  
0,48  
1,54  
3. LOGÍSTICA EXTERNA  
P14. ¿La asociación cuenta con mecanismos establecidos para entregar productos a clientes  
o intermediarios?  
3,63  
1,36  
1,06  
0,98  
P15. ¿Las entregas se planifican con anticipación (rutas, tiempos, cantidades)?  
P16. ¿Se registran y verifican todas las entregas realizadas?  
4
,50  
,69  
4
4. MARKETING Y VENTAS  
244  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
P17. ¿La asociación implementa estrategias para promocionar sus productos (redes, ferias,  
catálogos)?  
2,94  
1,25  
1,00  
1,59  
P18. ¿Existe una persona o comité responsable de ventas y atención al cliente?  
P19. ¿Los precios se establecen considerando costos, mercado y valor percibido?  
4
,56  
,81  
2
5. SERVICIO  
P20. ¿La asociación realiza seguimiento a los clientes después de la compra?  
P21. ¿Se atienden reclamos o consultas de manera oportuna y organizada?  
P22. ¿Se aplican mejoras en base a la retroalimentación de los clientes?  
1,94  
2,25  
2,81  
0,97  
1,52  
1,47  
Figura 1: Media y desviación estándar de actividades primarias  
ACTIVIDADES PRIMARIAS  
4,69  
4,50  
4
,88  
4
,69  
4,75  
4,56  
5
4
3
2
1
0
,00 4,50  
4
,38  
4
,25  
4,31  
4
,06  
4,13  
3
1
,94  
,52  
3,94  
1,30  
3
,81  
3
,63  
,00  
,00  
2
,88  
2,94  
1,25  
2,81  
1,59  
2,81  
2
,25  
1
,94  
1,55  
1,58  
1,54  
1,52 1,47  
,00  
,00  
,00  
1,39  
,21  
1,36  
1
1
,32 1,32 1,35  
1
,06  
0
1,00  
,98  
0,97  
0
,85  
0
,75  
0,48  
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22  
MEDIA  
DESVIACIÓN  
ESTÁNDAR  
Las actividades primarias de la cadena de valor muestran un desarrollo  
heterogéneo entre los eslabones analizados, esto es común en las OEPS, dado  
que los procesos de producción se fortalecen antes que las funciones formales  
de comercialización y de servicio y posventa (Porter, 1985; Mares, 2018).  
Logística interna  
Los datos obtenidos en el control de entrada evidencian promedios elevados (P1  
=
4,50; P2 = 4,38; P3 = 4,25), esto muestra que la organización aplica métodos  
de verificación de calidad en el ingreso de materia prima y mantiene registrados  
los controles en cada fase del proceso. Porter (1985) sostiene que la logística  
interna es un eslabón clave para asegurar la calidad del producto final  
reduciendo los reprocesos. Sin embargo, las desviaciones estándar por encima  
de 1,30, muestran la falta de estandarización, que de acuerdo a Mares (2018),  
los emprendimientos asociativos artesanales pueden depender del conocimiento  
empírico de las asociadas, ya que aplican prácticas no homogéneas.  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
En el almacenamiento, los resultados son variados, en la clasificación y  
conservación de materiales se observa un desempeño alto y homogéneo (P5 =  
4,69; DE = 0,85), la disponibilidad de áreas específicas y la codificación de  
existencias muestran valores medios (P4 y P6 = 3,94). Estos datos se pueden  
traducir a una gestión operativa funcional, pero con algunas limitaciones de  
infraestructura. Esta situación se da por la falta de recursos en las OEPS y poca  
gestión administrativa, restringiendo la inversión en espacios físicos y sistemas  
administrativos formales. Investigaciones recientes sobre OEPS indican que  
debido a la escasez de recursos, muchas de estas organizaciones deben hacer  
frente a dificultades para ampliar su infraestructura y mejorar la gestión interna,  
esto limita su competitividad y capacidad para acceder a beneficios  
institucionales (García y Chávez, 2025).  
En cuanto al inventario la escasa aplicación de políticas (P7 = 3,81; DE = 1,55),  
muestra una actualización relativamente frecuente (P8 = 4,31), esta dualidad es  
consistente con lo indicado por Valenzuela y Delgado (2024) y Benitez y Lema  
(2025), ellos hacen referencia a que muchas organizaciones gestionan  
inventarios de forma reactiva sin normativas internas claras, debido a las  
limitaciones en recursos, capacidades técnicas y acceso a herramientas de  
gestión modernas, así también muestran que la gestión de inventarios clave para  
la competitividad dependen de métodos flexibles o tradicionales y no de solo  
sistemas formales.  
Operaciones  
Este eslabón evidencia el cumplimiento de tiempos y volúmenes de producción  
(P11 = 4,75) y control de calidad por etapas (P12 = 4,88) muestra alta eficiencia  
operacional, esto concuerda con investigaciones sobre emprendimientos  
sociales en el cual se prioriza la calidad del producto con principal fuente de  
valor. No obstante, la baja estandarización y documentación de procesos (P10 =  
2,88; DE = 1,58) es una debilidad que se puede caracterizar de forma crítica.  
Según Porter (1985) la carencia de procesos documentados limita la  
replicabilidad y la mejora continua, esto es reiterativo en asociaciones de la EPS,  
en el cual el conocimiento se transmite de forma oral y práctica (Mares, 2018)  
246  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
Logística externa  
La gestión de entregas (P15 = 4,50) y el registro de las mismas ((P16 = 4,69),  
presentan desempeños altos, mostrando un control operacional adecuado, pero  
la existencia de mecanismos formales de distribución (P14 = 3,63) evidencia un  
nivel medio con dispersión significativa. Estos datos coinciden en investigaciones  
de Cruz y De Arruda (2024), quienes afirman que las OEPS responden de forma  
eficiente a la demanda, pero careen de sistemas logísticos estructurados que se  
dan por acuerdos informales o esfuerzos individuales.  
Marketing, ventas y servicio  
El marketing, ventas y servicio han generado resultados bajos, que en general  
se justifica con la literatura sobre cadenas de valor en los emprendimientos  
sociales, la poca aplicación de estrategias promocionales (P17 = 2,94) y la  
escasa definición de precios basados en costos o criterios técnicos (P19 = 2,81)  
evidencian una orientación con mayor enfoque productiva que comercial. Porter  
(1985), indica que estas actividades determinan ventajas competitivas; sin  
embargo, en la EPS suelen ser relegadas debido a limitaciones de capacidades  
técnicas y acceso a mercados (Coraggio, 2011).  
Así también, el servicio posventa muestra los niveles más críticos (P20 = 1,94;  
P21 = 2,25), con una débil cultura de orientación al cliente. Mares (2018) indica  
que en estas asociaciones no integran el servicio como parte de su cadena de  
valor, percibiéndolo como una actividad secundaria, lo que limita la fidelización y  
el aprendizaje organizacional.  
En la tabla 3 se presenta el diagnóstico de la cadena de valor de las actividades  
secundarias.  
Tabla 3. Diagnóstico de cadena de valor de ASOPROPEMUVER (Actividades secundarias)  
6. INFRAESTRUCTURA  
P23. ¿La asociación cuenta con instalaciones adecuadas para la producción y almacenamiento?  
P24. ¿Los equipos y herramientas están en buen estado y disponibles cuando se necesitan?  
P25. ¿Existe una gestión administrativa que documente procesos administrativos (registros, planificación, actas)?  
3,50 1,22  
5,00 0,00  
4,44 1,32  
7. RECURSOS HUMANOS  
P26. ¿Los socios conocen con claridad sus funciones y responsabilidades?  
4,88 0,48  
247  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
P27. ¿La asociación gestiona capacitaciones para mejorar habilidades técnicas y organizativas?  
P28. ¿Las decisiones se toman de forma participativa y equitativa?  
P29 ¿La asociación realiza asambleas con sus socios?  
3,19 1,42  
4,94 0,24  
5,00 0,00  
8. DESARROLLO TECNOLÓGICO  
P30. ¿Se utilizan herramientas tecnológicas básicas para apoyar la gestión (inventarios, ventas, registros)?  
P31. ¿La asociación evalúa e incorpora nuevas tecnologías en el área administrativa y operativa?  
2
,31 1,57  
,81 1,33  
1
9. COMPRAS  
P32. ¿Existen procesos organizados para comprar insumos y seleccionar proveedores?  
P33. ¿Se mantienen registros de compras y abastecimiento?  
3
,56 1,27  
,44 1,17  
4
10. COMUNIDAD (Enfoque asociativo solidario — Mares, 2018)  
P34. ¿Los socios aportan recursos y trabajo de forma equitativa para las actividades comunes?  
3,25 1,39  
3,50 1,32  
3,38 1,17  
35. ¿La asociación mantiene relaciones de colaboración con la comunidad local?  
36. ¿Las decisiones contemplan el impacto social y cultural de las actividades productivas?  
Figura 2: Media y desviación estándar de actividades secundarias  
ACTIVIDADES SECUNDARIAS  
5,00  
4,94  
5,00  
4,88  
5
4
3
2
1
0
,00  
,00  
,00  
,00  
,00  
,00  
4,44  
4,44  
3,50  
3,56  
1,27  
3,50  
1,32  
3
,38  
3
,19  
3,25  
1,39  
2
,31  
,57  
1
1,33  
,81  
1
1,42  
P27  
1,32  
1,22  
1,17  
P33  
1,17  
P36  
0,48  
P26  
0
,24  
0
,00  
0,00  
P29  
P23  
P24  
P25  
P28  
P30  
P31  
P32  
P34  
P35  
MEDIA  
DESVIACIÓN  
ESTÁNDAR  
Infraestructura  
Los datos obtenidos en esta actividad, ha generado un nivel medio en la  
adecuación de instalaciones para producción y almacenamiento (P23 = 3,50),  
con una desviación estándar moderada, esto se debe a las percepciones de cada  
socia. Estudios de Coraggio (2016) mencionan que estas organizaciones operan  
con infraestructuras adaptadas o compartidas, por lo tanto, genera limitaciones  
en la eficiencia logística, aunque no impide el funcionamiento productivo.  
248  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
En cuanto a los equipos y herramientas disponibles (P24 = 5,00; DE = 0,00)  
generan una fortaleza para esta organización, considerando que han recibido  
apoyo externo para el equipamiento adecuado, también es necesario mencionar  
que la gestión de activos es un elemento clave para garantizar la continuidad de  
las actividades. Mares (2018), ratifica que en las OEPS el uso colectivo y el  
cuidado de herramientas es más eficiente que la inversión en infraestructura  
física, así también un elemento esencial es la cultura de las personas.  
La gestión administrativa documentada (P25 = 4,44) refleja avances en la  
formalización institucional, en investigaciones de Defourny y Nyssens (2017)  
mencionan que la documentación de procesos administrativos permite fortalecer  
la gobernanza, transparencia y acceso a financiamiento sobre todo en  
emprendimientos sociales.  
El eslabón de recursos humanos evidencia un desempeño sólido, claridad de  
funciones (P26 = 4,88), toma de decisiones participativa (P28 = 4,94) y  
realización permanente de asambleas (P29 = 5,00) hacen notorio una dirigencia  
democrática, y coherente con los principios de la EPS (Coraggio, 2011). No  
obstante, la gestión de capacitaciones (P27 = 3,19), presenta un nivel medio con  
elevada dispersión, mostrando una debilidad estructural.  
Desarrollo tecnológico  
Los ítems evaluados en este eslabón presentan los valores más bajos del bloque  
secundario (P30 = 2,31; P31 = 1,81) generando por consiguiente desviaciones  
estándar elevadas, interpretando estos datos se obtiene una baja adopción de  
herramientas tecnológicas y una escasa evaluación de innovaciones  
administrativas y operativas. Porter (1985) hace referencia a que la tecnología  
funciona como soporte transversal de la cadena de valor.  
Compras  
En este elemento, los resultados muestran un desempeño medio en la existencia  
de procesos organizados para adquirir insumos (P32 = 3,56), comparado con un  
nivel alto en el registro de compras y abastecimiento (P33 = 4,44), así también  
se observa una escasa planificación estratégica.  
249  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
Comunidad:  
Este componente se ha incluido en el estudio por su alto valor social en las  
OEPS, que conforme al enfoque asociativo y solidario propuesto por MARES  
(2018), presenta valores medios (P34 = 3,25; P35 = 3,50; P36 = 3,38), generando  
una orientación social presente, pero no plenamente integrado a la gestión  
productiva. Estudios recientes sobre emprendimientos sociales evidencian que,  
si bien estas organizaciones reconocen la importancia del impacto social como  
parte central de su misión, su medición rara vez se incorpora de manera  
sistemática en los procesos de gestión y toma de decisiones estratégicas.  
En muchos casos, los emprendimientos sociales no emplean metodologías  
formales para medir su impacto social, debido principalmente a limitaciones de  
recursos financieros, capacidades técnicas y herramientas de gestión  
adecuadas (Acero y Caballero, 2025). Desde el contexto de la EPS Mares (2018)  
hace referencia a que la cadena de valor incorpora dimensiones sociales,  
comunitarias y culturales, independientemente de la eficiencia económica. Este  
aporte coincide con Coraggio (2011) sosteniendo que uno de los principales  
desafíos de las asociaciones solidarias está en articular el valor económico con  
el valor social.  
Generación de procedimiento para la creación y evaluación de una cadena  
de valor para OEPS  
Para la generación del procedimiento en la creación de una cadena de valor,  
aplicada específicamente en Organizaciones de la Economía Popular y Solidaria  
(OEPS) se articuló el ciclo PHVA de Deming como elemento de mejora continua,  
como elemento teórico principal se utilizó la cadena de valor de Porter (1995) en  
cuanto a la estructura de actividades primarias y de apoyo, así también como  
autor referente de la Economía Social y Solidaria (ESS) y sus aportes a la  
adaptación de cadena de valor a organizaciones pequeñas, asociativas y  
comunitarias a Mares (2028), en la figura 3 se esquematiza el procedimiento  
para la creación de una cadena de valor.  
250  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
Figura 3. Procedimiento para la creación y evaluación de una cadena de valor para OEPS con  
enfoque de mejora continua.  
▪
▪
Caracterización de OEPS  
▪
▪
▪
Priorización de  
actividades críticas  
Propuesta de acciones  
de mejora  
Designación de  
Identificación de  
actividades primarias y de  
apoyo  
Mapeo de cadena de valor  
Definición de indicadores  
claves.  
▪
▪
1
2
responsabilidades  
PLANIFICAR  
HACER  
ACTUAR  
ERIFICAR  
▪
Medición de  
indicadores  
Análisis de resultados  
▪
▪
▪
Optimización de  
procesos  
Integración de  
mejoras  
Retroalimentación y  
mejora continua  
4
3
▪
El procedimiento para la creación y evaluación de una cadena de valor se  
describe en la tabla 4, ubicando el objetivo, actividades, elementos a considerar  
en cada actividad y el resultado que se espera.  
Tabla 4. Procedimiento para la creación de una cadena de valor  
FASE  
Objetivo  
Actividades  
Elementos a considerar en cada  
actividad.  
Resultado  
esperado  
Cadena de  
valor  
estructurada y  
alineada a los  
principios de  
la EPS que  
rigen a las  
OEPS.  
1. Planificar Realzar un  
▪
▪
Caracterización de  
OEPS  
-
-
Tipo de actividad de la OEPS,  
diagnóstico que  
aporte a la  
estructuración de  
la cadena de  
valor.  
Número de socios y aspectos  
demográficos.  
-
-
Principios de EPS.  
Mercado objetivo.  
Identificación de  
actividades  
primarias y de  
apoyo  
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Actividades primarias  
Abastecimiento de insumos.  
Producción o servicios.  
Almacenamiento y logística.  
Comercialización y ventas.  
Servicio al cliente y postventa.  
Actividades de apoyo.  
Gestión administrativa.  
Gestión financiera.  
Gestión de capital humano.  
Infraestructura.  
Tecnología.  
Compras.  
Alianzas estratégicas (nacionales  
o internacionales).  
▪
▪
Mapeo de cadena  
de valor  
-
-
-
-
-
Representación gráfica.  
Identificación de responsables.  
Detección de cuellos de botella.  
Costos.  
Definición de  
indicadores claves.  
Tiempo.  
251  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
-
-
-
Calidad.  
Nivel de participación de la OEPS.  
Valor social generado.  
2. Hacer  
Aplicar mejoras  
en la cadena de  
valor  
Identificación de las actividades que  
generan mayor valor económico y  
social.  
Cadena de  
valor con  
mejoras  
operativas y  
organizativas  
▪
▪
▪
Priorización de  
actividades críticas  
Identificación de procesos con mayor  
impacto en costos.  
Mejora de procesos productivos.  
Mejora en la integración de socios.  
Fortalecimiento de la comercialización  
con enfoque asociativo.  
Vinculación de prácticas solidarias.  
Establecimiento de roles dentro de la  
OEPS.  
Propuesta de  
acciones de mejora  
Designación de  
responsabilidades  
Participación democrática.  
3. Verificar  
Evaluar el  
Realización de análisis comparativo  
antes y después de la  
implementación.  
Evaluación de eficiencia y aporte al  
valor social.  
Desempeño  
real de la  
cadena de  
valor para  
OEPS.  
▪
Medición de  
indicadores  
funcionamiento  
de la cadena de  
valor para las  
OEPS.  
Identificación de actividades que  
generan mayor valor.  
Identificación de procesos ineficientes  
o no alineados con EPS.  
Corrección de fallas.  
▪
Análisis de  
resultados  
4. Actuar  
Consolidar la  
cadena de valor  
para su  
Cadena de  
valor  
sostenible,  
adaptable a la  
mejora  
▪
Optimización de  
procesos  
Estandarización de buenas prácticas.  
sostenibilidad  
Integración de reglamentos internos.  
Capacitación continua de socios.  
▪
▪
Integración de  
mejoras  
continua.  
Reinicio de ciclo PHVA.  
Retroalimentación  
y mejora continua  
Esta descripción está basada en Michael Porter como referente del análisis de  
la cadena de valor, articulada con el enfoque práctico de Mares (2018) y el ciclo  
de PHVA que estructura, implementa y mejora la forma continua de los procesos  
productivos y organizacionales en las OEPS; esta integración metodológica  
enfatiza la generación de valor económico y el fortalecimiento del valor social,  
como también la participación activa de los socios y la sostenibilidad territorial.  
Propuesta de cadena de valor  
La cadena de valor que se propone está dirigida a la Asociación De Producción  
Pesquera Artesanal Mujeres Emprendedoras El Verdúm (ASOPROPEMUVER),  
dedicada a la extracción y comercialización de pulpa de cangrejo, está basada  
en la estructura de Porter (actividades primarias y actividades de apoyo) con la  
integración del enfoque a nivel práctico de Mares (2018) que adapta la cadena  
de valor a emprendimientos de la ESS, trabajo asociativo y generación de valor  
social. Cabe recalcar que esta es aplicable a toda organización de la misma  
naturaleza, misma que se presenta en la figura 4.  
252  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
Figura 4: Propuesta de cadena de valor, con base a Porter (1985) y Mares (2018).  
Una vez estructurada la cadena de valor se procede a describir los elementos  
que contiene, adicionando el valor que se pretende generar en cada uno de ellos.  
1. Actividades primarias  
LOGÍSTICA INTERNA  
Abastecimiento y captura artesanal de cangrejo: Se recolecta de forma  
artesanal el cangrejo rojo y azul con el uso de técnicas tradicionales que  
promuevan el cuidado del manglar, considerando que la selección inicial del  
cangrejo esté con los estándares adecuados para su captura.  
Valor que se genera:  
-
-
-
Conservación y protección del ecosistema.  
Rescate de saberes ancestrales.  
Participación equitativa de las asociadas.  
OPERACIONES  
Recepción, selección y limpieza del cangrejo: Se recepta el cangrejo en el  
lugar de procesamiento que cumpla las condiciones para garantizar la calidad e  
253  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
inocuidad del producto, posteriormente se clasifica por tamaño, se lava y prepara  
para la cocción.  
Valor que se genera:  
-
-
-
Garantía e inocuidad.  
Reducción de desperdicios.  
Proceso artesanal estandarizado.  
Cocción y extracción de pulpa: Se cocina el cangrejo de forma controlada de  
acuerdo a los requisitos o fórmulas empleadas por la organización, se retira el  
caparazón y se extrae la pulpa eliminando los residuos no aptos.  
Valor que se genera:  
-
-
Valor agregado al producto.  
Calidad diferenciada por proceso artesanal y semi-industrial.  
LOGÍSTICA EXTERNA  
Empaque, almacenamiento y conservación: Se realiza el pesaje de la pulpa  
de cangrejo, se realiza el empaque al vacío y se ingresa a refrigeración o  
congelación.  
Valor que se genera:  
-
-
-
Aumenta la vida útil del producto.  
Cumplimiento de normativas sanitarias.  
Acceso a nuevos mercados.  
MARKETING Y VENTAS  
Comercialización y distribución: Se realiza la venta directa a restaurantes,  
mercados locales y ferias. Así también se busca la realización de  
comercialización asociativa, la negociación colectiva de precios apoyados en  
comercio justo.  
Valor que se genera:  
-
-
-
Márgenes económicos considerables a favor de la asociación.  
Posicionamiento del producto a nivel local.  
Fortalecimiento del a marca asociativa.  
254  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
SERVICIOS  
Servicio al cliente y posventa: Se realiza el seguimiento al cliente para mejorar  
su experiencia, así también contempla la atención de reclamos y fidelización.  
Valor que se genera:  
-
Confianza al consumidor.  
-
Relación comercial con enfoque sostenible.  
. Actividades de apoyo  
2
INFRAESTRUCTURA  
Gestión organizacional y administrativa: La asociación deberá contar con una  
planificación solidaria, un control financiero básico que le permita tener control  
de sus recursos, y un control de la gestión documental y legal.  
Valor que se genera:  
-
-
Gobernanza participativa.  
Transparencia y equidad interna  
RECURSOS HUMANOS  
Gestión del talento humano y socios: Se gestionará capacitación en buenas  
prácticas de manipulación, con una distribución equitativa del trabajo,  
fortaleciendo el liderazgo femenino.  
Valor que se genera:  
-
-
Empoderamiento del género femenino en el ámbito económico.  
Desarrollo de capacidades locales.  
DESARROLLO TECNOLÓGICO  
Desarrollo tecnológico y mejora de procesos: Se incorpora de forma  
progresiva de equipos y maquinarias para el desarrollo efectivo en los procesos  
de conservación, contribuyendo a la innovación y presentación mejora del  
producto.  
255  
Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
Valor que se genera:  
-
-
Incremento de productividad.  
Reducción de pérdidas del producto.  
COMPRAS  
Abastecimiento y alianzas estratégicas: Se realizará la compra de insumos  
de forma conjunta en mayor volumen, haciendo alianza con pescadores,  
municipios locales y entidades de apoyo, como también acceder a programas de  
fomento productivo.  
Valor que se genera:  
-
Economía solidaria y cooperación territorial.  
COMUNIDAD  
Enfoque asociativo solidario: La participación será activa y equitativa de las  
socias en todas las actividades productivas y organizativas, fortaleciendo  
relaciones de cooperación con la comunidad a la que pertenecen. Incorporar el  
enfoque social y cultural en la toma de decisiones productivas y comerciales,  
promoviendo prácticas de reciprocidad.  
Valor que se genera:  
-
-
-
Fortalecimiento del capital social y sentido de pertinencia.  
Sostenibilidad social.  
Generación de valor social y cultural a la cadena de valor productiva.  
Desde el enfoque de Mares (2018) la comunidad es parte de un proceso  
transversal de la cadena de valor en las Asociaciones de la Economía Popular y  
Solidaria, dando paso a la integración el valor social y cultural con la gestión  
productiva. Mientras que el enfoque de Porter (1985) las actividades de apoyo  
son orientadas a la eficiencia interna, en este sentido la actividad comunidad  
refuerza la sostenibilidad social y contribuye de forma directa a la eficiencia y  
continuidad de actividades productivas.  
256  
Loor-Zambrano et al. (2026)  
Discusión  
Los resultados obtenidos, dejan en evidencia que la Asociación de Producción  
Pesquera Artesanal Mujeres Emprendedoras El Verdúm (ASOPROPEMUVER),  
tienen una cadena de valor desarrollada de manera empírica, caracterizada por  
fortalezas importantes en los eslabones productivos y organizativos, con  
debilidades en comercialización y seguimiento al cliente como también en la  
adopción de tecnología, este patrón de comportamiento se relaciona con  
estudios de Pérez et al. (2025) donde señalan que las organizaciones de la  
Economía Social y Solidaria (ESS) priorizan los procesos productivos sobre las  
estrategias del mercado, limitándolas en la competitividad y escalabilidad.  
Así mismo el diagnóstico refleja que la logística interna y las operaciones tienen  
un desempeño elevado, en el control de calidad, cumplimiento de pedidos y  
tiempos de producción. Estos resultados corroboran que la generación de valor  
económico en la asociación se sustenta en el conocimiento tácito y la experiencia  
empírica, aunque la carencia de procesos formalizados y estandarización limitan  
la mejora continua y la eficiencia organizacional, esta situación es evidente en  
estudio de Servin et al. (2025) destacando que la ausencia de sistemas de  
gestión debidamente estructurados son una de las principales restricciones en  
las asociaciones solidarias.  
Los eslabones de marketing, ventas y servicio posventa evidencian niveles más  
bajos de desempeño, mostrando una débil orientación al mercado y una limitada  
capacidad para generar valor a partir de la relación con los clientes. Estudios  
recientes sobre emprendimiento social indican que las organizaciones que  
generan un alto valor social, pueden carecer de estrategias comerciales y de  
posicionamiento que les permitan ser competitivos en mercados amplios y  
dinámicos (Alzate et al., 2024).  
Así también, las actividades secundarias presentan una gobernanza sólida  
basada en principios democráticos y participativos, alineada con los  
fundamentos de la ESS. No obstante, investigaciones actuales señalan que la  
gobernanza participativa, aunque constituye una fortaleza, resulta insuficiente si  
no se acompaña de planificación estratégica, incorporación tecnológica y mejora  
257  
Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
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Cadena de valor para productos artesanos solidarios.  
de la gestión (Moreira et al., 2024). Es así que la propuesta de un procedimiento  
metodológico basado en la cadena de valor, adaptado al enfoque de la ESS e  
integrado con herramientas de mejora continua, se configura como una  
alternativa viable para fortalecer tanto el desempeño económico como la  
creación de valor social de ASOPROPEMUVER, promoviendo su sostenibilidad  
en el mediano y largo plazo.  
4
. CONCLUSIONES  
Este estudio dio cumplió al objetivo propuesto de analizar la cadena de valor de  
la Asociación de Producción Pesquera Artesanal Mujeres Emprendedoras El  
Verdúm (ASOPROPEMUVER), identificando sus fortalezas y debilidades en  
cada uno de sus eslabones. Estos resultados revelaron que la asociación  
presenta un buen desempeño en las actividades primarias relacionadas con la  
logística interna y las operaciones, se fundamenta en la experiencia empírica y  
el compromiso de sus socias.  
La investigación permitió verificar las limitaciones estructurales en los procesos  
de comercialización, atención al cliente, adopción tecnológica y formalización de  
la gestión. Este diagnóstico permitió comprender cómo se genera el valor  
económico y social dentro de la asociación, acentuando la necesidad de  
fortalecer los eslabones estratégicos para mejorar su competitividad y  
sostenibilidad. Por lo tanto, el análisis desarrollado genera una base técnica y  
metodológica válida para la formulación de propuestas orientadas a optimizar la  
gestión integral de la cadena de valor, en coherencia con los principios de la  
Economía Social y Solidaria.  
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