Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
REICOMUNICAR. Vol. 9, Núm. 18 (Ed. Julio – Diciembre 2026) ISSN: 2737-6354.  
Gestión por competencias como estrategia para mejorar el rendimiento laboral en  
organizaciones de Quito, 2026.  
DOI: https://doi.org/10.46296/rc.v9i18.0459  
Gestión por competencias como estrategia para mejorar el  
rendimiento laboral en organizaciones de Quito, 2026  
Competency-based management as a strategy to improve job  
performance in organizations in Quito, 2026  
Campozano-Chiquito Gina Ximena  
Universidad Estatal del Sur de Manabí. Jipijapa, Ecuador.  
Correo: gina.campozano@unesum.edu.ec  
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-6542-3069  
Carrillo-Salguero Christian Patricio  
Universidad Estatal del Sur de Manabí. Jipijapa, Ecuador.  
Correo: carrillochristian6225@unesum.edu.ec  
ORCID ID: https://orcid.org/0009-0004-3201-9491  
Quiroz-Triviño Ángel Fernando  
Universidad Estatal del Sur de Manabí. Jipijapa, Ecuador.  
Correo: quiroz-angel2200@unesum.edu.ec  
ORCID ID: https://orcid.org/0009-0000-9241-7687  
Calderón-Esmeraldas Jessica Monserrate  
Universidad Estatal del Sur de Manabí. Jipijapa, Ecuador.  
Correo: calderon-jessica5488@unesum.edu.ec  
ORCID ID: https://orcid.org/0009-0009-1416-3779  
RESUMEN  
La administración basada en competencias se ha establecido como un pilar fundamental en la  
gestión del capital humano; sin embargo, su efecto real en su relación con la percepción del  
rendimiento laboral de los empleados sigue siendo un tema discutido en el entorno empresarial  
de Ecuador.El estudio que se presenta tuvo como finalidad examinar la percepción de los  
empleados sobre la gestión por competencias y su relación con el rendimiento laboral en  
empresas de la ciudad de Quito, durante el año 2026. Se utilizó un enfoque cuantitativo, que  
tenía un objetivo descriptivo y correlacional, con un diseño transversal. La muestra original de 86  
empleados fue revisada, eliminando 9 registros que presentaban varianza cero (un patrón de  
respuestas uniforme), lo que dio como resultado una muestra final válida de N=77, la cual fue  
seleccionada a través de un muestreo no probabilístico por conveniencia. El dispositivo, un  
formulario organizado que utiliza una escala de Likert, mostró una gran consistencia interna (Alfa  
de Cronbach = 0. 935). Los resultados revelaron una dicotomía significativa: mientras los  
empleados reconocen la existencia de procesos formales de evaluación y capacitación (medias  
entre 3.61 y 3.83), perciben un impacto limitado de estas prácticas en su motivación, calidad del  
trabajo y cumplimiento de metas (media = 2.78). Se llega a la conclusión de que aplicar modelos  
de competencias de manera superficial no asegura una mejora en los resultados, siendo esencial  
que estas herramientas se vinculen con estrategias auténticas de reconocimiento y crecimiento  
profesional.  
Palabras claves: Gestión por competencias, rendimiento laboral, talento humano, evaluación  
del desempeño, Quito.  
Información del manuscrito:  
Fecha de recepción: 13 de julio de 2026.  
Fecha de aceptación: 30 de septiembre de 2026.  
Fecha de publicación: 22 de octubre de 2026.  
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Campozano-Chiquito et al. (2026)  
ABSTRACT  
Competency-based management has established itself as a fundamental pillar in human capital  
management; however, its actual effect on employee perceptions of job performance remains a  
topic of discussion in the Ecuadorian business environment. This study aimed to examine  
employees' perceptions of competency-based management and its relationship to job  
performance in companies in the city of Quito during 2026. A quantitative approach was used,  
with a descriptive and correlational objective, and a cross-sectional design. The original sample  
of 86 employees was revised, eliminating 9 records that showed zero variance (a uniform  
response pattern), resulting in a final valid sample of N=77, which was selected through non-  
probability convenience sampling. The instrument, an organized form using a Likert scale,  
showed high internal consistency (Cronbach's alpha = 0.935). The results revealed a significant  
dichotomy: while employees acknowledge the existence of formal evaluation and training  
processes (means between 3.61 and 3.83), they perceive a limited impact of these practices on  
their motivation, work quality, and goal achievement (mean = 2.78). It is concluded that  
superficially applying competency models does not guarantee improved results; it is essential that  
these tools be linked to authentic strategies for recognition and professional growth.  
Keywords: Competency-based management, job performance, human talent, performance  
evaluation, Quito.  
1. INTRODUCCIÓN  
En el contexto empresarial actual, caracterizado por la inestabilidad y la  
competencia internacional, el talento humano se ha convertido en el recurso  
distintivo de las empresas.  
Tradicionalmente, la gestión de personal se centraba en tareas administrativas;  
no obstante, en los últimos años, ha avanzado hacia un modelo estratégico  
conocido como gestión por competencias.  
Este modelo busca armonizar las capacidades individuales (conocimientos,  
habilidades y actitudes) con los objetivos macro de la empresa, prometiendo no  
solo mayor eficiencia operativa, sino también un desarrollo profesional integral  
para el colaborador (Chiavenato, 2020). A pesar de la gran difusión teórica que  
tiene, llevar a cabo este modelo en Latinoamérica se encuentra con importantes  
dificultades.  
Varias instituciones utilizan estos enfoques de forma superficial, simplemente  
actualizando las funciones de los puestos sin cambiar la cultura de feedback,  
formación o reconocimiento (Alles, 2014).  
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Revista Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa  
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Gestión por competencias como estrategia para mejorar el rendimiento laboral en  
organizaciones de Quito, 2026.  
Esta brecha entre cómo está diseñado el modelo y la experiencia cotidiana del  
empleado provoca desconfianza y, a menudo, una resistencia pasiva que acaba  
impactando la productividad y el ambiente laboral (Robbins y Judge, 2017).  
La ciudad de Quito alberga una diversidad de organizaciones públicas y privadas  
que han buscado fortalecer sus métodos de gestión del talento humano, alberga  
una variedad de entidades tanto públicas como privadas que han buscado  
actualizar sus métodos de gestión de Talento Humano. Sin embargo, se observa  
una falta de investigación reciente que explore cómo los trabajadores mismos  
ven estos procesos, dejando de lado las opiniones de los gerentes o asesores  
externos. Por lo tanto, el propósito principal de este estudio es examinar la  
percepción de los empleados en relación de dependencia sobre la gestión por  
competencias y su relación con el rendimiento laboral en organizaciones de  
Quito, durante el año 2026.  
El propósito de la presente investigación fue examinar la gestión por  
competencias y su vínculo con el rendimiento laboral de los colaboradores de las  
organizaciones participantes de Quito a la luz de 2026, tomando en  
consideración la percepción de la claridad de los perfiles, la evaluación, la  
capacitación y el efecto que generan esas prácticas Acciones dentro del  
rendimiento y la motivación laboral.  
2. MARCO TEÓRICO  
Evolución y concepto de competencia laboral  
El concepto de competencia cobró relevancia en la década de 1970. McClelland  
(
1973) cuestionó la validez predictiva de las pruebas estandarizadas de  
inteligencia y conocimientos tradicionales, proponiendo en su lugar evaluar  
competencias" como características subyacentes que causan un desempeño  
"
efectivo.  
Posteriormente, Boyatzis (1982) amplió esta perspectiva, definiendo la  
competencia como un rasgo intrínseco de la persona que se relaciona  
causalmente con un criterio de desempeño superior.  
4
21  
Campozano-Chiquito et al. (2026)  
En la región iberoamericana, Martha Alles (2014) se destaca como una figura  
clave, definiendo la competencia como la habilidad para llevar a cabo un papel  
de manera exitosa, combinando conocimientos, habilidades y actitudes. Spencer  
y Spencer (1993) reforzaron esta idea utilizando la "metáfora del iceberg",  
diferenciando entre competencias visibles (que se pueden observar fácilmente,  
como son los conocimientos técnicos) y competencias internas (más  
complicadas de cultivar, como son las motivaciones, características de la  
personalidad y la percepción de uno mismo).  
Le Boterf (2020) complementa esta visión desde una perspectiva constructivista,  
señalando que "la competencia no es un estado, sino un proceso en construcción  
permanente que se moviliza en situación" (p. 78).  
La gestión por competencias en los procesos de Talento Humano  
La gestión por competencias no constituye un evento aislado, sino un sistema  
integrado. Según Ulrich y Dulebohn (2015), para que este sistema funcione, debe  
permear todos los subsistemas de Recursos Humanos.  
Dessler (2020) reconoce los procesos clave como el reclutamiento y la selección,  
en los que las instituciones deben crear herramientas que evalúen estas  
capacidades de manera efectiva.  
Chiavenato (2020) destaca que la evaluación del desempeño basada en  
competencias deja de ser un medio de supervisión punitiva y se transforma en  
una herramienta diagnóstica. No obstante, Aguinis (2019) señala que "la  
evaluación por competencias solo es efectiva cuando se vincula con  
retroalimentación constructiva y planes de desarrollo individualizados" (p. 203).  
En cuanto a la compensación, Milkovich et al. (2021) sostienen que los sistemas  
basados en competencias incentivan el desarrollo continuo, pero requieren  
transparencia en los criterios de valoración.  
Rendimiento laboral y su relación con las competencias  
El rendimiento laboral es un constructo multidimensional. Campbell (1990) lo  
definió no como el resultado final, sino como el comportamiento mismo que es  
relevante para los objetivos de la organización. Koopmans et al. (2014) lo  
operacionalizan en tres facetas: la realización de actividades, la conducta en el  
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Gestión por competencias como estrategia para mejorar el rendimiento laboral en  
organizaciones de Quito, 2026.  
entorno (ciudadanía dentro de la organización) y la habilidad para ajustarse a las  
circunstancias.  
Las investigaciones indican que hay un vínculo favorable entre la administración  
basada en competencias y el desempeño, influido por la percepción de equidad  
dentro de la organización. Arias-González y colaboradores (2019) descubrieron  
que la percepción de justicia en la evaluación de competencias influye en la  
conexión entre la aplicación del modelo y el desempeño reportado por los propios  
individuos.  
Por el contrario, Cascio (2019) advierte que cuando la gestión por competencias  
se reduce a un ejercicio documental sin impacto real en decisiones de personal,  
"
genera cinismo organizacional y disminuye la confianza en los procesos de  
RR.HH." (p. 267).  
Contexto organizacional ecuatoriano  
El entorno organizacional ecuatoriano presenta características particulares.  
Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC, 2024), la  
estructura productiva del país está dominada por micro y pequeñas empresas,  
las cuales suelen tener estructuras de gestión del talento menos formalizadas.  
Esta realidad plantea un desafío para la implementación de modelos complejos  
de gestión por competencias, los cuales requieren recursos, tiempo y una cultura  
organizacional que a menudo está en proceso de consolidación en el contexto  
local.  
3. METODOLOGÍA  
Enfoque y diseño de investigación  
La presente investigación adopta un enfoque cuantitativo de alcance descriptivo,  
siguiendo los lineamientos de Hernández-Sampieri y Mendoza (2018). El diseño  
es no experimental y transversal, ya que la información se recolectó en un único  
momento temporal (primer semestre de 2026) sin manipular deliberadamente las  
variables. Tal como señalan Ato, López-García y Benavente (2013), este tipo de  
diseño resulta idóneo cuando se busca retratar las características de un grupo  
4
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Campozano-Chiquito et al. (2026)  
en un instante concreto y, simultáneamente, indagar en las asociaciones  
existentes entre dos o más constructos.  
Población y muestra  
La población de estudio estuvo conformada por 77 trabajadores en relación de  
dependencia de organizaciones de la ciudad de Quito. Se utilizó un muestreo no  
probabilístico por conveniencia, criterio válido en estudios donde el acceso a la  
población total es limitado (Etikan et al., 2016).  
•
Criterios de inclusión: Ser mayor de 18 años, tener relación laboral  
formal con al menos 6 meses de antigüedad, y aceptar participar  
voluntariamente.  
•
•
Criterios de exclusión: Trabajadores independientes, pasantes no  
remunerados y cargos directivos de nivel gerencial.  
Depuración de datos: De las 86 respuestas iniciales, se excluyeron 9  
cuestionarios (10.5%) dejando como muestra final 77 personas, que  
presentaban varianza cero (patrón de respuesta uniforme o straight-  
lining), identificando posibles respuestas aleatorias o falta de atención  
(Curran, 2016).  
La muestra final válida fue de N = 77 participantes. Según Hair et al. (2019), este  
tamaño es aceptable para análisis descriptivos y correlacionales preliminares.  
Instrumento de recolección de datos  
Descripción del instrumento: Se diseñó un cuestionario estructurado en línea  
mediante Google Forms, compuesto por:  
Sección A - Datos sociodemográficos (6 ítems):  
•
•
•
•
•
•
Edad (categorizada en 5 rangos)  
Género (masculino/femenino/otro)  
Tipo de organización (pública/privada/mixta-ONG)  
Tiempo laborando en la organización actual (4 categorías)  
Nivel de estudios (4 categorías)  
Área de desempeño (6 categorías)  
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Gestión por competencias como estrategia para mejorar el rendimiento laboral en  
organizaciones de Quito, 2026.  
Sección B - Gestión por competencias (16 ítems): Organizados en 4  
dimensiones con escala Likert de 5 puntos (1 = Totalmente en desacuerdo, 5 =  
Totalmente de acuerdo):  
•
•
•
•
Claridad del perfil de competencias (ítems 1-4)  
Evaluación del desempeño por competencias (ítems 5-8)  
Capacitación y desarrollo basado en competencias (ítems 9-12)  
Impacto en el rendimiento y motivación laboral (ítems 13-16)  
Validez de contenido: El instrumento fue evaluado por expertos (Escobar-Pérez  
y Cuervo-Martínez, 2008).  
Tres profesionales en administración del talento humano (dos académicos con  
doctorado y un consultor organizacional con más de una década de experiencia)  
revisaron la claridad, la relevancia y la adecuación de cada uno de los ítems.  
El instrumento fue llevado a cabo este procedimiento de validación mediante  
juicio de expertos, de acuerdo a criterios de claridad, relevancia y pertinencia de  
los ítems. Para ello, se recurrió a la valoración de tres profesionales con  
experiencia en la administración del talento humano, dos académicos con un  
doctorado y un consultor organizacional con más de diez años de experiencia  
profesional. Cada uno de ellos valoró cada uno de los ítems del cuestionario, y  
a partir del resultado de este ciclo de evaluación se obtuvieron valoraciones  
positivas para todos los ítems considerados, por lo que se entendió que el  
instrumento tenía una buena validez de contenido, considerado excelente según  
Lawshe (1975).  
Prueba piloto: Antes de la implementación definitiva del instrumento se realizó  
una prueba piloto con 15 trabajadores que mostraban características muy  
similares a las de la población objetivo, lo cual permitió evaluar el tiempo de  
contestación (12 minutos de media) y la manera en que se comprendían los  
items, además de su funcionamiento técnico en línea. Esta fase terminó con la  
reformulación de dos preguntas con ambigüedades. Los sujetos que participaron  
en esta prueba piloto no formaron parte de la muestra final del estudio.  
4
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Campozano-Chiquito et al. (2026)  
Confiabilidad: La consistencia interna del instrumento se midió mediante el Alfa  
de Cronbach, obteniendo un coeficiente de α = 0.935 en la muestra final. Según  
Hair et al. (2019), valores superiores a 0.90 indican consistencia interna  
excelente, aunque valores muy altos (>0.95) pueden sugerir redundancia de  
ítems.  
Adicionalmente, se calculó el Coeficiente Omega de McDonald (ω = 0.941),  
considerado más robusto que el Alfa cuando los ítems tienen diferentes cargas  
factoriales (Hayes y Coutts, 2020).  
Procedimiento de recolección de datos  
El proceso de recolección se desarrolló en las siguientes fases:  
•
•
Fase 1 - Contacto con organizaciones (marzo 2026): Se identificaron 25  
organizaciones de diversos sectores (financiero, tecnológico,  
manufactura, servicios públicos) mediante contactos profesionales y  
redes institucionales. Se obtuvo autorización de 18 organizaciones para  
distribuir el instrumento.  
Fase 2 - Distribución del instrumento (abril-mayo 2026): El cuestionario se  
distribuyó mediante:  
•
Correo electrónico corporativo (con autorización de recursos humanos  
RR.HH.)  
•
•
•
•
•
•
•
Grupos de WhatsApp profesionales  
LinkedIn (publicación en red de contactos)  
Se incluyó una carta de presentación que explicaba:  
Objetivos del estudio  
Carácter voluntario y anónimo de la participación  
Uso exclusivo académico de los datos  
Datos de contacto de la investigadora principal  
•
•
Fase 3 - Seguimiento y recordatorios (junio 2026): Se enviaron dos  
recordatorios con intervalo de dos semanas para maximizar la tasa de  
respuesta (Nulty, 2008).  
Fase 4 - Depuración y codificación (julio 2026):  
•
Verificación de respuestas completas  
4
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Gestión por competencias como estrategia para mejorar el rendimiento laboral en  
organizaciones de Quito, 2026.  
•
•
•
Identificación de patrones de respuesta inválidos (varianza cero)  
Codificación de variables categóricas  
Creación de base de datos en Excel  
Consideraciones éticas  
La investigación se rigió por los lineamientos éticos recogidos en la Declaración  
de Helsinki, promulgada por la Asociación Médica Mundial (2013), así como por  
la normativa institucional vigente para estudios que involucran participantes  
humanos  
•
Consentimiento informado: Todos los involucrados dieron su aprobación  
de manera voluntaria a través de una casilla digital antes de ingresar al  
cuestionario.  
•
•
•
•
Anonimato: No se reunió información que pudiera identificar a los  
participantes (nombre, número de identificación).  
Confidencialidad: La información se guardó en un archivo protegido con  
acceso limitado.  
Uso académico: Se comunicó claramente que la información sería  
utilizada solo con objetivos de investigación.  
Derecho a retirarse: Los participantes tenían la opción de salir del estudio  
en cualquier instante sin enfrentarse a repercusiones.  
4. RESULTADOS  
En el análisis de las encuestas con la muestra de 77 cuestionarios válidos reveló  
un perfil diverso, con el sector privado (69,8%) y una distribución equilibrada por  
género (55% femenino y un 45% masculino). El hallazgo más relevante y  
emergente del análisis de medida por dimensiones, el cual muestra una clara  
discrepancia entre la percepción de los procesos formales y su impacto real.  
4
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Campozano-Chiquito et al. (2026)  
Tabla 1. Características Sociodemográficas de la Muestra (N=77)  
Variable  
Género  
Categoría  
Femenino  
Masculino  
Frecuencia (f)  
Porcentaje (%)  
40  
37  
55%  
45%  
Gráfico 1. Características Sociodemográficas de la Muestra (N=77)  
GÉNERO  
2
3
6 - 35 años  
6 - 45 años  
4
5%  
55%  
Tabla 2. Edad  
Variable  
Edad  
Categoría  
Frecuencia (f)  
Porcentaje (%)  
26 - 35 años  
31  
25  
10  
10  
1
40%  
33%  
13%  
13%  
1%  
36 - 45 años  
18 - 25 años  
6 - 55 años  
6 o más años  
4
5
Gráfico 2. Edad  
1%  
1
3%  
3%  
2
6 - 35 años  
40%  
36 - 45 años  
13%  
1
4
5
8 - 25 años  
6 - 55 años  
6 o más años  
3
4
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Gestión por competencias como estrategia para mejorar el rendimiento laboral en  
organizaciones de Quito, 2026.  
Tabla 3. Tipo de organización  
Variable  
Categoría  
Privada  
Frecuencia (f)  
Porcentaje (%)  
54  
19  
4
70%  
25%  
5%  
Tipo de organización  
Publica  
Mixta /OMG  
Gráfico 3. Tipo de organización  
Mixta  
Tipo de organización /OMG  
5%  
Publica  
5%  
2
Privada  
Publica  
Privada  
0%  
7
Mixta /OMG  
Tabla 4. Niveles de estudios  
Variable  
Categoría  
Frecuencia (f) Porcentaje (%)  
Pregrado / Universitario  
31  
19  
14  
13  
31,40%  
19,25%  
14,18%  
13,17%  
Técnico / Tecnólogo  
Posgrado  
Nivel de estudios  
Secundaria  
Gráfico 4. Niveles de estudios  
Nivel de estudios  
1
3; 17%  
4; 18%  
9; 25%  
Pregrado / Universitario  
Tecnico / Tecnologo  
Posgrado  
31; 40%  
1
1
Secundaria  
Nota: Elaboración propia a partir de los datos de la encuesta (2026).  
4
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Campozano-Chiquito et al. (2026)  
Los resultados muestran que el 28% de los encuestados considera que su  
organización cuenta con un modelo claramente definido. Por lo tanto, el 28,6%  
que el modelo existente no está claramente establecido. Por otro lado, el 14,3%  
manifiesta que no existe ningún modelo, mientras el 28,6% indica que desconoce  
si existe dicho modelo.  
El resultado más relevante se encuentra al analizar las medidas obtenidas en  
cada dimensión presentadas en la tabla 5, los datos permiten observar una  
diferencia importante entre la percepción que tienen los encuestados sobre la  
diferencia de procesos formales y el impacto que generan en su desempeño y  
motivación. Lo que sugiere que contar con procesos establecidos no  
necesariamente garantiza que estos sean conocidos, comprendidos o que  
produzcan efectos positivos en la práctica.  
Tabla 5. Medias y Desviaciones Estándar por Dimensión de la Gestión por Competencias.  
Desviación  
Estándar (DE)  
Dimensión evaluada  
Media (x  
̄
)
Interpretación  
Moderado-Alto  
Moderado-Alto  
Moderado-Alto  
Moderado-Bajo  
1
. Claridad del perfil de  
3,83  
3,67  
3,61  
2,78  
1,29  
competencias  
. Evaluación del desempeño  
por competencias  
. Capacitación y desarrollo  
basado en competencias  
. Impacto en el rendimiento y  
motivación laboral  
2
1,31  
1,31  
1,57  
3
4
Nota. Escala de interpretación: 1.00-1.99 (Muy bajo), 2.00-2.99 (Moderado-Bajo), 3.00-3.99  
(
Moderado-Alto), 4.00-5.00 (Alto).  
Gráfico 5. Medias y Desviaciones Estándar por Dimensión de la Gestión por Competencias.  
3
,83  
3
,67  
3
,61  
2
,78  
4
,5  
3
3
2
1
0
1
,31  
1,57  
1
,29  
1,31  
,5  
2
Series1  
Series2  
,5  
1
,5  
0
1
2
3
4
Series1  
Series2  
3,83  
3,67  
3,61  
2,78  
1,29  
1,31  
1,31  
1,57  
4
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organizaciones de Quito, 2026.  
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede observar que las dimensiones  
relacionadas con la existencia de procesos formales presentan resultados  
favorables ya que sus promedios se encuentran alrededor de 3,6º por encima de  
este valor. Sin embargo, existe una diferencia importante en la dimensión 4 que  
corresponde al impacto en rendimiento y la motivación que alcanzo una medida  
de 2,78. Este resultado permite evidenciar que en las organizaciones  
participantes se realizaron capacitaciones y se aplicaron procesos relacionados  
con la gestión de competencia no se están logrando generar los niveles de  
motivación esperados en los trabajadores.  
En el ítem "Me siento motivado/a a desempeñarme mejor porque sé que mis  
competencias son valoradas" (x  
̄
=2.86) o "La gestión por competencias ha  
=2.75) recibieron una alta  
contribuido a que mi trabajo sea de mayor calidad" (x  
̄
frecuencia de respuestas en los valores 1 y 2, incluso en encuestados que  
calificaron con 5 los procesos de capacitación.  
5. DISCUSIÓN  
Los datos de este estudio apoyan la noción de que existe un vacío significativo  
entre el uso oficial del modelo de gestión basado en competencias y su impacto  
percibido en el rendimiento profesional dentro de Quito. Dicha condición se  
vuelve especialmente importante porque la gestión por competencias no ha de  
restringirse únicamente a la creación formal de perfiles o al desarrollo cíclico de  
valoraciones, sino que tiene que transformarse en una red integrada con los  
distintos flujos de administración del recurso humano. Bajo esta perspectiva, los  
resultados conseguidos facilitan ver que la presencia de trámites oficiales no  
asegura automáticamente que los empleados sientan beneficios positivos  
respecto a su actuación, impulso y nivel de labor.  
Este hallazgo concuerda con las advertencias de Alles (2014), quien sostiene  
que numerosas firmas en América Latina cometen el fallo de definir  
competencias sin integrarlas dentro de la cultura gerencial. La puntuación  
bastante elevada en la "Claridad del perfil" obtuvo una media de 3.83, lo cual  
indica que las entidades en Quito han ejecutado un labor decente al comunicar  
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lo que se demanda a los colaboradores. No obstante, la valoración reducida en  
el "Impacto en el rendimiento" (media = 2.78) apunta a que dicha claridad no se  
convierte automáticamente en una mejoría de la motivación o del desempeño  
sentido. Tal situación podría explicarse mediante la teoría de la justicia (Robbins  
y Judge, 2017): cuando el trabajador percibe que la evaluación de capacidades  
no está verdaderamente vinculada a estímulos, promociones o incrementos  
salariales reales, su impulso interno decrece.  
Respecto a dicho caso, Mendieta-Ortega y otros autores (2020) afirman que la  
administración basada en capacidades funciona como un instrumento importante  
para mejorar el desempeño profesional siempre que haya alineación entre el  
perfil del empleado, las tareas realizadas y los sistemas de entrenamiento. Su  
estudio, realizado dentro del entorno ecuatoriano, subraya la necesidad de  
emplear las competencias como base para elegir, capacitar y crecer al recurso  
humano. Dicha prueba ayuda a entender que reconocer las capacidades es  
únicamente un paso inicial del camino, pues su valor real surge solo si se  
integran correctamente en las resoluciones vinculadas al crecimiento del capital  
intelectual.  
De modo parecido, Vera Endara y otros autores (2021), tras revisar la  
administración basada en competencias y el rendimiento del personal dentro de  
una entidad ecuatoriana, hallaron problemas ligados a la falta de un esquema  
bien conectado para dicha gestión y cómo esto afecta la producción en el trabajo.  
Dicho hallazgo conecta con lo visto en este estudio actual, ya que los empleados  
ven niveles bastante buenos al haber procedimientos escritos oficiales, aunque  
sientan menos satisfacción al juzgar qué tan bien esos pasos ayudan al  
desempeño y al ánimo. Así pues, el obstáculo clave no reside solo en tener  
herramientas de dirección, sino en lograr que las empresas logren transformarlas  
en acciones reales que los trabajadores puedan notar claramente.  
Asimismo, la valoración del desempeño según competencias mostró un  
promedio de 3.67, al tiempo que la formación y desarrollo orientado a  
competencias registró una media de 3.61. Dichos hallazgos señalan una  
apreciación bastante elevada de ambas dinámicas. No obstante, observar que  
el efecto sobre el rendimiento y la motivación llegue únicamente hasta 2.78  
demuestra que contar con evaluación y capacitación no genera automáticamente  
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REICOMUNICAR. Vol. 9, Núm. 18 (Ed. Julio – Diciembre 2026) ISSN: 2737-6354.  
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una visión idéntica de mejoría profesional. Dicha discrepancia resulta relevante  
pues implica que las entidades podrían estar ejecutando tareas de juicio y  
enseñanza, mas sin cerrar el bucle de dirección mediante devolución, soporte y  
puesta en uso real de lo aprendido.  
Arias- González y sus colaboradores en el año dos mil diecinueve determinaron  
que el entrenamiento basado en habilidades podría vincularse con logros  
profesionales superiores siempre que existan entornos corporativos propicios y  
una visión correcta del respaldo brindado. Bajo ese mismo enfoque, Cascio en  
dos mil diecinueve señala que cuando la administración mediante competencias  
se limita a una tarea burocrática sin efecto tangible en las resoluciones relativas  
al personal, podría originar incredulidad respecto a los mecanismos de gestión  
del recurso humano. Dentro del estudio actual, la distinción entre la visión del  
desarrollo formativo (promedio igual a tres coma seis uno) y la visión del efecto  
sobre el desempeño y el impulso interno (promedio igual a dos coma siete ocho)  
puede explicarse exactamente bajo esa óptica: formar no asegura  
automáticamente una mejoría percibida si los empleados no detectan luego  
chances específicas de uso, valoración o avance laboral dentro de su trayectoria.  
Esta lectura halla apoyo igualmente en Pacherrez Riva y Marrufo Fernández  
(2020), autores que diseñaron un esquema de administración basado en  
competencias con fines de mejorar el rendimiento del trabajo y destacaron la  
necesidad de reforzar las aptitudes mentales, de actitudes y vinculadas a las  
destrezas de los empleados. Bajo este enfoque, el avance de competencias  
exige una dirección metódica y no meramente burocrática, para que las  
facultades logradas se conviertan en mayores grados de producción y  
consecución de metas propuestas.  
Por otro lado, Evianisa y otros colegas publicaron en 2021 hallazgos que vinculan  
competencias, hábitos gerenciales adecuados y el rendimiento laboral,  
subrayando la necesidad de unir habilidades del personal con rutinas  
institucionales que ayuden a aplicarlas mejor. Esta idea ayuda a entender por  
qué, en este estudio actual, la parte referente a la precisión de los perfiles recibe  
una nota positiva, aunque el efecto sentido sobre el trabajo tenga una calificación  
menor. Tener competencias claras puede guiar al empleado respecto a lo que  
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se requiere de él, pero cómo afecta esto a los logros finales dependerá de las  
acciones internas que sigan a esa definición precisa.  
Otra faceta importante radica en entender el desempeño ocupacional como una  
estructura compleja. Campbell (1990) lo concibió no como el producto terminado,  
sino como la acción misma pertinente a las metas corporativas. En cambio,  
Koopmans y otros (2014) lo traducen usando ejes vinculados a la realización de  
funciones, la conducta situacional y la habilidad para ajustarse. Desde este punto  
de vista, la visión de los sujetos respecto a la bondad de su labor y el logro de  
propósitos forma un elemento clave, aunque no basta para fijar por sí solo el  
nivel real de eficiencia organizativa. Así pues, los datos han de leerse como un  
acercamiento hacia la mirada del empleado y no como una cuantificación exacta  
de la producción industrial.  
La prueba nueva en Ecuador igualmente señala hacia un vínculo positivo entre  
las habilidades laborales y el rendimiento. Un repaso documental publicado en  
dos mil veintiséis sobre compañías ecuatorianas determinó que la unión de  
capacidades técnicas, suaves y digitales puede ayudar al desempeño  
corporativo y al logro de metas, pero destacó que dicho impacto requiere de  
mecanismos de administración del recurso humano aptos para conectar  
formación, medición y ajuste estratégico. Esta idea parece particularmente  
relevante para los hallazgos conseguidos en Quito, ya que facilita entender que  
la instrucción y valoración separadas no generan necesariamente avances  
cuando carecen de inserción dentro de una planificación institucional más  
extensa.  
En dicho aspecto, los hallazgos de este estudio no han de verse como prueba  
de que la gestión basada en competencias resulte ineficaz, sino como indicio de  
que su puesta en marcha pueda mostrar distintos grados de madurez. Las  
medias de 3.83 en claridad del perfil, 3.67 en evaluación y 3.61 en capacitación  
demuestran que hay una base de prácticas formalizadas en las empresas que  
tomaron parte. No obstante, la media de 2.78 en impacto sobre rendimiento y  
motivación apunta a una posible dificultad para convertir esas prácticas en  
vivencias laborales que los trabajadores perciban como útiles para su  
crecimiento y actuación.  
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Este hallazgo gana relevancia si se piensa que la administración basada en  
capacidades necesita persistencia. El reconocimiento de dichas capacidades  
ought llevar a etapas de valoración, luego a devolución, formación y evolución, y  
al final a chances reales de avance dentro del grupo organizacional. Si dicha  
cadena se corta, el empleado podría ver la medición o el entrenamiento como  
tareas separadas de su camino profesional. Por tanto, la administración por  
capacidades corre peligro de volverse un trámite burocrático en vez de ser un  
instrumento táctico para el progreso personal.  
La prueba actual igualmente indica que dicho asunto sigue siendo materia de  
estudio dentro de entidades estatales y corporativas. Trabajos relativos a  
dirección basada en capacidades y rendimiento ocupacional hallaron vínculos  
favorables entre dichas dimensiones, aunque su tamaño varía según el entorno  
organizativo, rasgos del personal y forma de aplicar los mecanismos de  
valoración y crecimiento. Así pues, estudios actuales en el campo de la  
administración estatal han citado relaciones positivas entre dirección por  
competencias y rendimiento ocupacional, subrayando relevancia de habilidades  
individuales, especializadas y organizacionales para robustecer la eficiencia  
institucional.  
A partir de dichos hallazgos, cabe afirmar que uno de retos centrales para las  
entidades involucradas radica en transitar desde una administración centrada en  
detectar capacidades hasta una enfocada realmente en su evolución. Esto  
significa que los datos obtenidos en las valoraciones han de emplearse para  
discernir carencias formativas, diseñar trayectorias personales de crecimiento,  
ofrecer retorno constante y crear sistemas de valoración. En esta fase, las ideas  
de Aguinis (2019) muestran relevancia, ya que la valoración del rendimiento gana  
importancia significativa cuando integra un flujo ininterrumpido de dirección y no  
cuando queda reducida a un registro puntual.  
En conclusión, el contraste detectado entre las variables estudiadas representa  
una de las contribuciones centrales de esta investigación. Si bien los empleados  
identifican niveles considerablemente elevados respecto a la definición de roles,  
la valoración y el desarrollo profesional, la visión acerca del efecto de dichas  
acciones sobre el desempeño y el impulso personal resulta moderadamente  
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inferior. Tal divergencia indica que el desafío para las entidades laborales de  
Quito no radica exclusivamente en poner en marcha modelos de administración  
basados en competencias, sino en asegurar que estos marcos sean percibidos  
como claros, consistentes y relevantes por parte del personal operativo. Así, la  
gestión por competencias puede tener un mayor efecto si la vinculamos con  
estrategias de reconocimiento, desarrollo profesional, feedback y oportunidades  
reales de desarrollo personal, convirtiéndose de este modo de ser una tecnología  
administrativa a una tecnología estratégica de reforzamiento del comportamiento  
laboral.  
6. CONCLUSIONES  
Los datos hallados sirven para afirmar que, dentro de las empresas que tomaron  
parte en la urbe de Quito, hay una visión bastante positiva sobre la puesta en  
marcha oficial de la administración basada en competencias. Lo cual queda claro  
al mirar los promedios logrados en las áreas de definición clara del perfil de  
competencias (3.83), valoración del rendimiento según competencias (3.67) y  
formación y crecimiento apoyado en competencias (3.61), donde dichos  
números cayeron en el rango medio-alto conforme a la regla fijada. Dichos  
hallazgos indican que hay una fundación de pasos enfocados hacia la dirección  
de las capacidades de los empleados.  
Sin embargo, se detectó una distinción relevante entre cómo se percibe la  
presencia de dichos procesos y cómo afectan al desempeño y al ánimo  
profesional. Aunque las áreas vinculadas a la estructuración de la administración  
basada en competencias mostraron calificaciones positivas, el aspecto referente  
al efecto sobre el rendimiento y el estímulo laboral alcanzó una puntuación de  
2
.78, equivalente a un grado medio-bajo. Tal contraste representa uno de los  
descubrimientos centrales de esta investigación y sirve para indicar que contar  
con sistemas oficiales de valoración y formación no asegura, por sí solo, que los  
empleados sientan una mejoría notable en sus resultados, en la calidad de su  
labor o en su disposición interna.  
Por consiguiente, los hallazgos indican que uno de los retos centrales para las  
entidades involucradas radica en vencer un uso mayormente administrativo de  
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la gestión basada en competencias y progresar hacia un esquema unificado con  
los flujos de evolución del capital personal. Con ese fin, la valoración de aptitudes  
tiene que acompañarse de devolución constante, formación adecuada,  
apreciación del rendimiento, trayectorias laborales y posibilidades tangibles de  
ascenso vocacional. De tal forma, las capacidades detectadas y medidas pueden  
transformarse en componentes operativos para la mejora de los trabajadores y  
para el logro de las metas corporativas.  
Asimismo, los datos muestran que la gestión basada en competencias se  
entiende como un flujo constante y conectado, donde el hallazgo de habilidades,  
la medición del rendimiento y la formación guarden vínculo directo con las  
demandas efectivas de los empleados y de las entidades. La distinción hallada  
entre la calificación de los procedimientos oficiales y su efecto sentido demuestra  
la urgencia de reforzar el enlace entre las acciones de administración del  
personal y las vivencias profesionales de los miembros.  
Desde un punto de vista organizacional, los resultados muestran que las  
entidades involucradas deben ir más allá de establecer perfiles de habilidades o  
ejecutar valoraciones cíclicas, sino emplear dichos datos para decidir sobre  
capacitación, ascensos, reconocimiento y crecimiento profesional. Este vínculo  
podría mejorar cómo se percibe la eficacia de la administración basada en  
competencias y ayudar a reforzar el rendimiento del trabajo.  
Finalmente, cabe resaltar que los datos provienen de setenta y siete sujetos  
escogidos bajo un método no probabilístico basado en la facilidad de acceso y  
se recopilaron vía cuestionarios dentro de un esquema transversal. En  
consecuencia, estos resultados sirven para caracterizar las opiniones de quienes  
respondieron y detectar vínculos potenciales entre las dimensiones estudiadas,  
aunque no validen causalidades directas ni permitan extrapolar conclusiones al  
conjunto del tejido empresarial quitoño. Estudios posteriores deberían  
incrementar el volumen de observaciones, incluir entidades de diversos campos  
profesionales y aplicar enfoques temporales prolongados, además de medir con  
métricas objetivas el rendimiento profesional, buscando así clarificar mejor cómo  
la administración basada en capacidades influye sobre la eficacia operativa del  
personal.  
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Campozano-Chiquito et al. (2026)  
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